jueves, 9 de diciembre de 2010

La duración del proyecto, el método del camino crítico


Una de las herramientas más utilizadas para mostrar gráficamente las relaciones establecidas entre las actividades de un proyecto es el diagrama de red. El cual puede ser de dos tipos: de nodos, en los cuales podemos representar las actividades y colocar información adicional, como el responsable, la duración de la actividad y hasta el costo de la misma y de flechas en el cual las actividades son colocadas sobre estas y los nodos representan eventos o hitos importantes alcanzados por el proyecto.

El diagrama más popular es el de nodos y su construcción se realiza de la siguiente manera:

1.- En primer lugar se toma el listado de las actividades del proyecto, provenientes de la estructura desagregada de trabajo.

2.- Se establecen las relaciones entre las actividades, es decir, determinamos con qué actividad arrancaremos el proyecto y cuáles actividades le seguirán, tomando en cuenta la prelación entre ellas, hasta llegar a la culminación.

Por ejemplo, si nuestro proyecto es cocinar un pollo al horno, nuestras actividades podrían ser:

a.- Lavar el pollo
b.- Sazonar el pollo
c.- Calentar el horno
d.- Preparar una bandeja para colocar el pollo
e.- Colocar el pollo en el horno

Nuestra primera actividad sería lavar el pollo y con ella arrancaríamos el proyecto, luego lo sazonaríamos. En este caso se establece una prelación entre la actividad b y la a, ya que no podríamos realizar la última sin haber culminado la primera.

Una vez que hemos establecido la relación entre todas las actividades del proyecto procedemos a construir nuestra red, que nos permitirá observar en un gráfico la secuencia en que estas deben ser realizadas. Por limitaciones del blog, no podemos presentarla en el post, por esta razón les dejé los enlaces para que observen tanto la red de nodos como la de flechas.

Los nodos o cuadros representan las actividades y las flechas las relaciones existentes entre estas.

El siguiente paso para completar el proceso de programación de las actividades del proyecto, es estimar la duración de cada una de ellas. La duración de una actividad es la cantidad de tiempo, expresada en días, horas, minutos, etc., que transcurrirá desde su inicio hasta su fin.

La duración de cada actividad dependerá de: la cantidad de recursos con que se cuente para realizarla, por ejemplo si la actividad consiste en construir una pared, seguramente dos personas lo harán más rápido que una sola.

El método del camino crítico

Toda esta explicación sobre el diagrama de red y la estimación de la duración de las actividades nos sirve para explicar un método muy útil en la gestión de los proyectos, el camino crítico, el cual, utilizando el diagrama antes mencionado, nos permite alcanzar dos resultados importantísimos:

En primer lugar siguiendo esta metodología podemos calcular la duración total del proyecto y en segunda instancia podemos conocer cuál es la secuencia de actividades de la cual depende esta duración.

El camino o ruta crítica está conformado por el grupo de actividades de nuestro proyecto que no tienen holgura y cuyo retraso, en cualquiera de ellas, se traduciría en el no cumplimiento del cronograma.

Cuando hablamos de la holgura nos referimos al espacio de tiempo adicional con que contamos para culminar una actividad. Siguiendo con el ejemplo de nuestro pollo horneado, supongamos que las actividades b y c, sazonar el pollo y calentar el horno podemos realizarlas paralelamente y que el inicio de la actividad d dependerá de que hayamos culminado con ambas.

Supongamos además que la actividad b tiene una duración de 30 minutos y la actividad c de 40 minutos. Si comenzamos con ambas actividades al culminar con la a, terminaremos de sazonar el pollo 10 minutos antes de que el horno este caliente, lo que quiere decir que contamos con 10 minutos adicionales para realizar la actividad b, lo que constituye su holgura.

En otras palabras, una vez terminada la actividad a, deberíamos comenzar inmediatamente a calentar el horno, pero, podríamos tomarnos 10 minutos para comenzar a sazonar nuestro pollo, ya que aun así estaríamos terminando con ambas actividades a tiempo para comenzar a prepara la bandeja.

Las actividades que conforman el camino crítico no tienen holgura, es decir que tenemos que procurar que su desarrollo dure lo previsto porque de lo contrario el proyecto de retrasaría. Conocer cuáles son estas actividades provee al equipo de proyectos de información valiosa a la hora de controlar el tiempo o cronograma, ya que al estar identificadas podemos dedicar un mayor cuidado para controlar que se lleven a cabo sin contratiempos.

El método tiene ciertas complejidades, sobre todo en el cálculo de las holguras, sin embargo espero que esta pequeña explicación les motive a buscar más información ya que puede serles muy útil en la gestión de sus iniciativas.

También pueden revisar: http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ruta%20critica.pdf
Referencias:

Gerencia de Proyectos, Un Enfoque Latino de Luis Enrique Palacios. UCAB, 2005.

miércoles, 24 de noviembre de 2010

La corrupción y su efecto en los proyectos


Hace un par de semanas me encontraba conversando con un amigo y colega sobre un proyecto que estaban realizando en la organización donde labora. Me comentaba que había sido imposible culminar con las actividades dentro del presupuesto y que el sobre costo había estado en el orden del 30%.

Cuando le pregunté sobre la razón de esta desviación me comentó que una vez realizada la auditoría habían encontrado que muchas de las compras del proyecto se realizaron con sobreprecio y en algunos casos se habían facturado cantidades de insumos superiores a las que efectivamente fueron entregadas a la organización que gestionaba el proyecto, esto generó una investigación y el establecimiento de responsabilidades administrativas y penales sobre las personas encargadas del manejo de estas contrataciones y compras.

Este tipo de situaciones se presentan más comúnmente de lo que pensamos y atienden al nefasto fenómeno de la corrupción, el cual está presente en todas las economías, en menor o mayor grado, siendo los países latinoamericanos de los más afectados por este flagelo.

La corrupción, además de destruir las instituciones del Estado y minar la confianza de los ciudadanos en los mecanismos para la aplicación de la ley y la justicia, afecta el proceso de asignación eficiente de los recursos dentro de la economía y los proyectos, ya que el dinero destinado a la producción y provisión de algún bien o servicio, bien sea público o privado, termina en los bolsillos de alguna persona inescrupulosa. Imaginémonos por un momento un proyecto que consista en la vacunación de 10.000 niños contra alguna enfermedad y que estas vacunas sean sobrefacturadas, alcanzando el presupuesto solo para adquirir 5.000. La mitad de los niños se quedaría sin cobertura, corriendo el riesgo de contraer la enfermedad y morir.

La corrupción y los proyectos

Dentro de la gestión de proyectos existen algunas actividades, operaciones y transacciones que son más susceptibles de ser afectadas por la corrupción, entre ellas están, como lo mencionamos al inicio, la compra de bienes y contratación de servicios en donde pudiera presentarse sobreprecio o venta ficticia; la existencia de nóminas paralelas conformadas por personal ajeno al proyecto pero que perciben un salario sin trabajar en él; contratación de personal no calificado para determinado cargo lo que es bastante común en nuestro países donde en muchos casos las relaciones filiales o de amistad privan ante la profesionalización o formación de determinada persona; la mala utilización del presupuesto del proyecto a través de la desviación de los fondos para utilizarlos en actividades que no son propias del mismo, los sobornos o comisiones solicitadas por algunos funcionarios para la adjudicación de permisos o decisiones favorables a quien realiza el proyecto; tráfico de influencias entre otros.

La corrupción es uno de los riesgos que debemos tomar en cuenta en la etapa de planificación de manera tal que podamos establecer mecanismos que nos permitan minimizar su posibilidad de ocurrencia.

¿Qué hacer para que nuestro proyecto no se “corrompa”?

Lo principal es establecer mecanismos de control interno que nos permitan hacer un seguimiento exhaustivo del desarrollo de todas las actividades del proyecto, haciendo hincapié en aquellas que son más susceptibles de ser afectadas por esta problemática. Para tal fin existen herramientas como el valor ganado, a través del cual podemos identificar desviaciones tanto en el costo y tiempo del proyecto, que nos servirían de punto de partida para iniciar una investigación que determine las causas de estos incumplimientos con la planificación.

Por otra parte, todos los procesos para la compra y contratación de bienes y servicios deben estar reglamentados, ser lo suficientemente claros y estar debidamente documentados para no dejar espacio a la discrecionalidad. Es importante que la procura, por licitación o adjudicación directa, sea un proceso transparente y la información que se desprenda de este esté a disposición del equipo de proyecto.

Otro aspecto importante y que puede evitarnos problemas, es el establecimiento de incentivos para tratar de evitar comportamientos deshonestos en el uso de los recursos del proyecto, como por ejemplo salarios acordes a las responsabilidades de cada uno de los cargos dentro de la organización y un sistema que sancione efectivamente a quienes incumplan con sus funciones y cometan actos de corrupción (incluyendo demandas de carácter penal de ser necesario).

Evitar la corrupción en los proyectos es un tema de control y sanción de quienes participan en actividades irregulares, pero, más allá del uso de elementos coercitivos, la solución a este problema está en no hacernos participes del juego aunque muchas veces este sea reconocido como parte del sistema. Cuando pagamos una comisión a un funcionario, sobre facturamos o utilizamos de manera inadecuada los recursos en función de nuestro propio beneficio no solo estamos atentando contra nuestra integridad si no que además estamos colaborando con el deterioro de la sociedad de la que formamos parte.


Fuente consultada:

Financiamiento y Administración de Proyectos de Desarrollo, de Teodoro F. Etienne. Publicado por Alfaomega, Colombia, 2.004.

miércoles, 17 de noviembre de 2010

Los proyectos dentro de las organizaciones


Toda empresa u organización tiene como uno de sus objetivos fundamentales el logro de ventajas competitivas, que le permitan superar a sus competidores y obtener una mayor cuota del mercado en el que opera. Para lograr esto, las empresas diseñan un plan de gestión estratégica que les permite establecer el norte que se desea alcanzar como organización y el camino que hay que recorrer para llegar a él.

Toda esta planificación comienza con la definición de lo que se conoce como los lineamientos estratégicos de la organización, de los que seguro hemos escuchado hablar en otras oportunidades. Estos son la visión organizativa, la misión y los objetivos estratégicos, veamos en qué consiste cada uno de ellos:

La visión es el objetivo a más largo plazo, este lineamiento que por lo general es inspirador describe la idea que llevó a los fundadores de la organización a crearla. Es básicamente la declaración de un sueño o un ideal.

Para poner un ejemplo sencillo, regresemos por un momento a nuestra infancia y pensemos en lo que soñábamos ser cuando nos convirtiésemos en adultos. Seguramente muchos tenían la visión de ser profesionales, padres de familia, tener fortuna, etc. Y pensábamos cuando yo sea grande seré……

De esta misma manera, las organizaciones establecen que quieren ser o adonde quieren llegar cuando “sean grandes”, por lo general diez años después de su creación, ser la primera empresa del mercado, satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes, ser la mejor organización en el trato con el cliente, etc.

El segundo lineamiento estratégico es la misión cuyo horizonte temporal es menor al de la visión, por lo general cinco años para ser alcanzada. La misión a diferencia de la visión contiene o hace referencia al propósito objetivo de la organización, a sus competidores, clientes y a la ventaja competitiva que poseen.

El nombre misión es bastante elocuente y se explica por sí solo. Supongamos que nuestra organización se ha planteado en los próximos diez años convertirse en la primera empresa del mercado, esta sería nuestra visión, pero cómo lo logramos. A través del alcance de la misión o misiones que tengamos que cumplir para llegar a ese objetivo máximo, por ejemplo:

Aumentar la base de clientes o participación de mercado en un 40% en los próximos 5 años, ofreciendo un servicio personalizado a través de una plataforma tecnológica de última generación.

Y en última instancia tenemos los objetivos estratégicos que son lineamientos de más corto plazo y cuya función es hacer operativa a la declaración de misión. Los objetivos son los pequeños pasos que debe dar la organización para alcanzar la misión y dirigirse hacia la visión.

Estos objetivos deben tener ciertas características: ser medibles, específicos, apropiados, realistas y oportunos.

Las organizaciones se valen de estos lineamientos para canalizar el esfuerzo individual hacia el logro de fines comunes. La visión, misión y objetivos son una especie de faro que permite a todos los que hacen vida dentro de la organización remar en la misma dirección.

Los proyectos y las organizaciones

Dentro de las organizaciones hay múltiples necesidades que pueden dar origen a un número similar de proyectos para satisfacerlas. Sin embargo, y como ya hemos conversado con anterioridad, los recursos son escasos y la organización debe ser capaz de asignarlos de manera eficiente.

Esta eficiencia está relacionada al aporte que determinado proyecto pueda hacer al logro de los lineamientos estratégicos, ya que todas las acciones realizadas por la organización deben estar orientadas hacia estos.

Se presenta entonces un proceso de elección, donde la organización debe definir hacia qué proyectos irán orientados los recursos y cuales quedaran para el futuro. Tomando en cuenta aquellos que contribuyen en mayor porcentaje al logro de los lineamientos estratégicos, para darles la prioridad dentro del portafolio de proyectos.

Proponiendo proyectos para nuestra organización

Estos elementos debemos tomarlos en cuenta a la hora de proponer algún proyecto dentro de nuestra empresa u organización, preguntándonos en que porcentaje nuestra idea puede colaborar con el alcance de los lineamientos estratégicos.

Aquí entra en juego una fase del ciclo de proyectos, conocida como programación y que consiste en casar al proyecto con los intereses del financista, en nuestro caso la organización en la que laboramos.

De esta manera podremos garantizar que el proyecto se realizará, al ser considerado de importancia para el logro de la visión, misión y los objetivos. Si obviamos estos elementos y cometemos el común error de evaluar las necesidades desde nuestra óptica, corremos el riesgo de presentar ideas que serán rechazadas por no ir en función del fin común.

Tanto en las empresas como en las organizaciones de carácter social y yendo más lejos en nuestras sociedades, el tener claro hacia donde nos dirigimos como colectivo nos permite tomar acciones y realizar proyectos en función del logro de ese fin común. Para parafrasear una frase que se escucha mucho en cuando se habla de gerencia estratégica, ningún viento es favorable para un velero que no conoce hacia donde se dirige.

Referencia bibliográfica:

Dess, G y Lumpkin, G. Dirección Estratégica. Mc Graw Hill. Madrid. 2003.

miércoles, 10 de noviembre de 2010

La fase de cierre del proyecto


Entre todas las fases que forman parte del ciclo de vida de un proyecto, hay una en particular a la que se le dedica muy poco espacio o simplemente se omite de los libros de texto y talleres, esta es la fase de cierre o terminación. Esta etapa del proyecto es considerada por muchos como antipática, sin embargo, es tan importante como la formulación, gestión y evaluación del proyecto, de quienes seguramente hemos escuchado mucho más.

A Pesar de que el cierre de todo proyecto debería estar rodeado de celebración y alegría ya que, en el mejor de los casos, significa el logro de los objetivos previstos y la satisfacción de la necesidad que dio origen a la intervención, la conclusión del proyecto suele crear algunos problemas y cierto estrés y angustia en el equipo de trabajo, como bien explica Luis Enrique Palacios en su libro La Gerencia de Proyectos Un Enfoque Latino.

Según este autor el cierre del proyecto suele crear, entre otras cosas, inseguridad laboral ya que las personas que conforman el equipo del proyecto o desarrollan cualquiera de las actividades de este, se quedarán sin empleo una vez que se haya concluido con la intervención. Este hecho puede generar incentivos para que los trabajadores retrasen las obras con la finalidad de alargar el proyecto y no quedarse desempleados, por lo que es importante prever este riesgo en la etapa de planificación y establecer mecanismos que permitan mitigarlo.

Otro problema que puede presentarse durante esta etapa es la deficiencia en la transmisión del conocimiento a las personas que realizarán las actividades operativas una vez que el proyecto haya culminado, ya que el equipo por lo general está muy ocupado en la terminación de las actividades para ocuparse de entrenar y capacitar al personal.

Y por último la resistencia que existe a documentar y mantener un registro de todos los acontecimientos ocurridos durante el proyecto, de manera tal que la información pueda ser utilizada como guía para futuros proyectos.

En qué consiste el cierre de un proyecto

El cierre del proyecto consiste principalmente en dos procesos, según lo refleja el PMBOK:

- La administración y cierre de contratos: que consiste, como su nombre lo indica, en llevar a cabo todas las acciones que conduzcan a finalizar las relaciones contractuales establecidas durante el desarrollo del proyecto. Evaluando el proceso y extrayendo de este las posibles lecciones aprendidas.

- El cierre administrativo del proyecto: este proceso consiste en la revisión de todos los reportes de avance generados durante el proyecto, para garantizar que se hay cumplido con todas las actividades y se han obtenido los entregables esperados.

Importancia del cierre del proyecto
La importancia fundamental de la etapa de cierre del proyecto es que es en esta que extraemos las lecciones aprendidas. Aunque en el pasado hemos conversado sobre lo oportuno que es sistematizar la información a medida que vamos avanzando sobre el ciclo de vida, es al final que tenemos la oportunidad como equipo de proyectos de sentarnos a analizar que pasó durante las fases y extraer información valiosa tanto para el equipo como para la organización.

Este recuento de todos los acontecimientos del proyecto, tanto de aquellos que marcharon de manera eficiente como los que no, nos permite aprender y mejorar nuestro desempeño en futuros proyectos.

Siguiendo a Luis Enrique Palacios, la evaluación de estas lecciones nos puede llevar a tomar acciones como:

- Incorporar a próximos proyectos actividades que no se habían visualizado

- Reconsiderar estimados en la duración o en el costo de una actividad

- Identificar riesgos, previamente no considerados

- Incorporar nuevas cláusulas o quitar trabas legales, para potenciar una contratación más transparente

- Determinar mejores especificaciones de calidad

- Introducir novedosos incentivos al personal

- Concientizar en lo referente a la necesidad de subcontratar algunas actividades, en las que no se tiene un know – how de primer nivel

El cierre del proyecto, fase muchas veces olvidada, nos permite entonces constatar qué hicimos bien durante el desarrollo de la intervención, identificar los errores en la gestión y aprender de estos para no cometerlos en el futuro. De esta manera las lecciones aprendidas nos permiten mejorar nuestro trabajo y se convierten en una fuente de información valiosa para quienes decidan en un momento dado realizar un proyecto similar al que estamos finalizando.

Fuentes consultadas:

Palacios, Luis. "Gerencia de Proyectos Un Enfoque Latino". UCAB, Caracas, Venezuela, 2005.

Project Management Institute. "Project Management Body of Knowledge". PA. EEUU. 2004.

lunes, 1 de noviembre de 2010

La gerencia de proyectos, un asunto de sentido común


Esta semana es mi cumpleaños número 34, por esa razón decidí escribir un post dedicado al proyecto más importante que he venido gestionando desde que tengo uso de razón, mi vida. Siempre he sostenido que cada uno de nosotros, independientemente de nuestra formación, es un gerente de proyectos ya que nos fijamos metas, planificamos, calculamos costo, estimamos tiempos, determinamos calidad, medimos riesgos y ejecutamos con la finalidad de alcanzar o convertirnos en esa persona que hemos soñado ser en el futuro. Por esta razón, cada vez que doy un taller de proyectos le digo a los participantes, que salvo algunas técnicas, la gestión de estas actividades no tiene ningún misterio, es simplemente observar como llevamos nuestra vida y aplicar los mismos procedimientos que realizamos diariamente en un ámbito profesional.

Podemos considerar entonces que la vida es un gran plan, conformada por muchos proyectos que vamos desarrollando a lo largo de ella, alcanzando metas de corto y mediano plazo que nos llevan hacia un objetivo definitivo, que en la mayoría de los casos, no es otro más que la ansiada felicidad que todos esperamos obtener. Para no ponernos filosóficos con el tema, les comento sobre el próximo proyecto que pienso llevar a cabo y de cómo lo he planificado y voy ejecutándolo. Seguramente ustedes pensarán que procedo de esta manera por mi formación, sin embargo se darán cuenta que es más un asunto de sentido común que de conocimiento académico.

Mi próximo proyecto consiste en realizar estudios de maestría en ciencias económicas, con el objetivo de alcanzar un grado más en mi carrera profesional. Para tal fin he venido planificando esto desde hace algún tiempo y aquí les dejo un pequeño resumen de cómo me he organizado.

En principio partí de una necesidad personal, mejorar mi perfil profesional para hacerme más competitivo en los mercados laborales, además de un gran interés que siento por estudiar y aprender cosas nuevas constantemente.

A partir del diagnóstico de esta necesidad, me plateé entonces realizar un postgrado en economía y comencé a buscar ofertas en universidades en Latinoamérica. Envié correos electrónicos preguntado sobre pensum, costos, lapsos, etc., de manera tal que pudiese evaluar cada una de las opciones que se me presentaban para poder elegir a donde ir. Con los pensum e información sobre las universidades pude determinar la calidad del producto final que espero obtener y con los costos y los lapsos pude comenzar a armar mi presupuesto.

Una vez que tenía la información sobre las universidades, comencé a investigar sobre las condiciones para vivir y trabajar en esos países mientras realizo mis estudios, costos de alquileres, víveres, transporte, facilidad para obtener una residencia temporal, índice de seguridad, etc., con lo que arme un pequeño perfil de cada una de las ciudades que había tomado en cuenta.

Con estos perfiles listos y una idea de lo que serían mis gastos y el tiempo de estadía, evalué mis diferentes posibilidades y tomé una decisión de hacia donde dirigirme (el nombre de la ciudad y el país me los reservaré por los momentos).
Ya con esta decisión tomada, comencé a realizar un conjunto de actividades simultaneas:

- Investigar los requisitos de admisión en cada una de las universidades que imparten el programa que quiero estudiar.

- Investigar sobre las mejores zonas para vivir y el precio de los alquileres

- Ahorrar un porcentaje de mi salario para poder mantenerme durante este período de estudios

- Visitar el consulado para enterarme de los tramites que debo realizar para obtener una visa y una residencia temporal

- Investigar sobre el costo de los boletos aéreos
Entre otras cosas.

Al final de este proceso, obtuve un presupuesto bastante preciso de mi proyecto, la duración, que será de dos años, envié mis solicitudes de admisión a las universidades que elegí y emprendí una planificación financiera que permitirá costear mis estudios y estadía.

Luego de ser admitido por dos de las universidades, el siguiente paso fue seleccionar una fecha de viaje y la compra del boleto aéreo. Además de agilizar algunos trámites nacionales para la adquisición de divisas.

En esta etapa me encuentro hoy en día, aun me quedan algunos pasos para culminar con la fase de planificación y preparación de mi proyecto, como alquilar un pequeño apartamento donde vivir durante la ejecución. En definitiva mi proyecto comienza en marzo de 2.011 y culminaría en diciembre de 2.012.

Como verán, realizando todas las actividades que les comenté en los párrafos anteriores utilicé metodología de proyectos:

1.- Identifique necesidades
2.- Determiné los objetivos
3.- Realicé una investigación de mercado
4.- Elaboré una lista de actividades
5.- Establecí un presupuesto y cronograma preliminar
6.- Evalué la factibilidad de las diferentes opciones que se me presentaron
7.- Tome una decisión sobre el mejor camino para lograr mi objetivo
8.- Tome acciones para comenzar a ejecutar mi proyecto en la fecha prevista

Se preguntarán si me he detenido a analizar los riesgos de este emprendimiento, y por supuesto que lo he hecho. Entre los que he identificado están la posibilidad de que no sea sencillo conseguir un empleo, el aumento en los precios de la ciudad donde residiré, el cambio de la política cambiaria en mi país, etc., y en buena medida he estructurado algunas estrategias que me permitirán mitigar los efectos de la materialización de cualquiera de estas situaciones.

Debo confesarles que para realizar esto en ningún momento me senté formalmente, como lo hago con los proyectos de trabajo, a escribir un plan, desarrollar un Gantt, etc., es un asunto más de lógica que de otra cosa.

En conclusión lo que quería mostrarles es que si ponemos atención a todos los pasos que damos en la vida para alcanzar nuestros objetivos, nos daremos cuenta que somos los gerentes de nuestros propios proyectos, desde estudiar una carrera universitaria, comprar una casa, adquirir un carro, casarnos o tener hijos, pasan por un proceso de planificación y ejecución, que en ningún momento está reñido con la emoción que ponemos en cada una de las cosas que hacemos en nuestra vida, simplemente nos permiten que alcancemos nuestros objetivos como seres humanos y minimicemos los riegos, garantizándonos en la medida de lo posible el éxito y la felicidad en nuestro gran plan.

Saludos a todos y nos leemos la próxima semana.

martes, 26 de octubre de 2010

Por qué los buenos proyectos fallan de todos modos


Hace unos días releí un artículo publicado por Harvard Business Review y escrito por Nadim F. Matta y Ronald Ashkenas, titulado “Por qué los buenos proyectos fallan de todas formas” y me gustaría compartir con ustedes algunos de los puntos presentados en este trabajo y que me parecen muy relevantes para quienes nos pasamos la vida desarrollando proyectos.

El artículo comienza diciendo que los grandes proyectos fallan con una alta frecuencia y que a pesar del esfuerzo y la gran cantidad de recursos y tiempo invertidos, los estudios realizados por los autores han demostrado que al cierre del proyecto, por lo general los entregables no cumplen con lo esperado, por lo que la necesidad que dio origen a la intervención no se satisface o al menos no en su totalidad.

Esta situación genera frustración en los equipos de trabajo, quienes han puesto su mejor esfuerzo en alcanzar los objetivos propuestos, pero que al final del día no pueden ver los frutos esperados.

Las razones fundamentales de estos fracasos, tienen que ver con la complejidad de este tipo de proyectos en los que invierten una gran cantidad de recursos, cuya duración puede llevar años y en la que intervienen múltiples equipos de trabajo accionando paralelamente. Ya que los gerentes pueden omitir alguna actividad que sea necesaria para el alcance de los objetivos, no tener la capacidad de prever alguna contingencia que pueda presentarse en el futuro y/o la integración de los diferentes entregables puede complicarse al finalizar el proyecto, por no existir la coordinación necesaria. Además, los autores sostienen que la gerencia de proyectos tradicional cambia el enfoque de los equipos de trabajo del resultado final hacia el desarrollo de recomendaciones, nuevas tecnologías y soluciones parciales.

Como manera de evitar estos problemas, el artículo propone la implementación de una metodología conocida con el nombre de “Iniciativas de rápido resultado” que explicaremos a continuación.

Las iniciativas de rápido resultado consisten en introducir al proyecto equipos de trabajo orientados al logro de metas de corto plazo, que vayan sumando al objetivo final. Este enfoque en ningún momento busca reemplazar a la gerencia de proyectos tradicional, sino complementarla de manera tal que puedan verse resultados efectivos en períodos de tiempo más cortos.

Estos equipos de trabajo se caracterizan por estar orientados al logro de resultados, ser rápidos y sus actividades están representadas en el project plan de manera vertical y no con la acostumbrada barra horizontal.

Orientados al logro de resultados

Las iniciativas de rápido resultado están orientadas hacia la consecución de outputs medibles más que de recomendaciones, análisis o soluciones parciales. Estas iniciativas se asemejan a pequeños proyectos que insertamos dentro del proyecto original, con la finalidad de poder obtener logros visibles tan pronto sea posible.

La razón de esta orientación cortoplacista es incentivar a los involucrados en el proyecto (trabajadores, beneficiarios, equipo de proyecto, financistas, etc.) a seguir adelante con la intervención con el mismo ánimo con que comenzaron.

En la lectura hacen referencia a un ejemplo que ilustra esta situación, imagínense un proyecto que busca la mejora de la productividad agrícola en un país o economía determinada y cuyos beneficiarios principales son los agricultores. Por la complejidad de esta intervención tal vez pasen años antes de que se logren palpar los resultados de semejante proyecto. Sin embargo, si se introducen iniciativas de rápido resultado como prestar asesoría técnica y soporte agrícola a 100 pequeños productores, de determinada zona, en 100 días o incrementar la productividad de los cultivos de una comunidad de 100 agricultores en 90 días. Podrán observarse avances en el corto plazo, que pueden ser medidos y que definitivamente representan una mejoría y un incentivo para seguir trabajando y creyendo en el proyecto.

Rapidez

Cuando se hace referencia a proyectos o iniciativas de rápido resultado, se habla de aquellos cuya duración no es mayor de 100 días. En palabras de los autores, esto no implica resultados a medias o "paños calientes", por el contrario, permite que la actitud del equipo de trabajo cambie con respecto a las actividades que deben realizar, convirtiéndose en una especie de reto, ya que no pueden perder ni un instante para poder lograr los resultados.

Verticalidad

Los que han visto un cronograma de proyecto o diagrama de Gantt saben que las actividades que lo componen están representadas por barras horizontales.

En el caso de las iniciativas de rápido resultado, estás se representan con una barra vertical que intercepta a las comunes barras horizontales. La verticalidad se debe al hecho de que estas actividades o mini proyectos son esfuerzos en los que participan diferentes elementos de la organización y la barra vertical los coloca a todos juntos en esa iniciativa.

La orientación vertical, es la clave para reducir los espacios en blanco, aquellas omisiones que pueden presentarse durante la planificación del proyecto, además de facilitar la integración.

Otra característica importante de las iniciativas de rápido resultado es que nos permiten como equipo de proyecto identificar riesgos que pueden presentarse durante el desarrollo, antes de que sea demasiado tarde y no podamos mitigarlos.

En conclusión, durante el desarrollo de proyectos complejos y de larga duración, en mi opinión y la de los autores, el introducir iniciativas que generen resultados medibles en el corto plazo permite que los involucrados en el proyecto se mantengan motivados al ver los frutos que va produciendo este de manera rápida.

Además, es una herramienta para mitigar el riesgo de espacios en blanco o de que falle la integración de los productos por no haber tenido la capacidad de prever situaciones en la etapa de planificación.

Si quieren revisar este artículo les dejo el link, de verdad se los recomiendo. Hasta la próxima semana!

http://www.121pcs.com/library/AU/GoodProjectsFail.pdf

Fuente consultada: Matta Nadim y Ashkenas Ronald. “Why good projects fail anyway”. Artículo públicado por Harvard Business Review en septiembre de 2.003

lunes, 18 de octubre de 2010

Manejo del tiempo del proyecto, cómo garantizar que los productos estén listos en el momento justo


La gestión del tiempo en los proyectos es uno de los pilares fundamentales dentro del manejo de este tipo de esfuerzos, ya que de nuestro buen desempeño en esta área del conocimiento dependerá que el proyecto finalice en el momento esperado.

Según la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos o PMBOK, por sus siglas en inglés, para manejar el tiempo del proyecto, garantizando las buenas prácticas, es necesario que desarrollemos un conjunto de procesos. Veamos cuáles son y en que consiste cada uno de ellos.

Los procesos para gestionar el tiempo

El PMBOK nos habla de seis procesos, cuyo desarrollo nos permitirá no tardarnos un día más de lo previsto y cumplir con nuestro cronograma. Estos procesos son:

1.- La definición de las actividades: consiste en identificar y documentar todas aquellas actividades que debemos realizar para lograr alcanzar los objetivos previstos por el proyecto. Para este proceso utilizamos lo que se conoce como la estructura desagregada de trabajo o EDT, que es la descripción de todo el trabajo necesario que debe realizarse durante el desarrollo del proyecto.

De la EDT tomamos los productos entregables presentes en su nivel más bajo o paquetes de trabajo, estos últimos se descomponen en las actividades del cronograma, que son las que vamos a utilizar para estimar, establecer el cronograma, ejecutarlo y controlarlo.

Con esta información estructuramos un listado descriptivo de las actividades que estarán contenidas en el cronograma.

Para hacer más clara esta explicación recurramos a un ejemplo sencillo:

Supongamos que nuestro proyecto consiste en preparar una torta o pastel y la EDT resumida es la siguiente:

a.- Preparación de la mezcla

a.1.- Batir los huevos
a.2.- Añadir la harina
a.3.- Añadir el azúcar
a.4.- Mezclar los ingredientes

b.- Vaciar el pastel

b.1.- Preparar el embase
b.2.- Vaciar la mezcla en el embase

c.- Hornear el pastel

c.1.- Colocar el embase en el horno
c.2.- Monitorear el pastel

Y así sucesivamente hasta completar todo el trabajo necesario para poder realizar un pastel, por supuesto debo disculparme con aquellas personas que tienen experiencia en este tipo de trabajo por la inexactitud de la información, pero, el ejemplo es solo para ilustrar como manejar las actividades y construir el cronograma.

Una vez que tenemos nuestra EDT, identificamos las actividades o paquetes de trabajo, realizamos una lista y las caracterizamos:

a.1.- Batir los huevos: colocar los huevos en un embase y batirlos

a.2.- Añadir la harina: añadir un kilo de harina a los huevos batidos

a.3.- Añadir el azúcar: agregar azúcar a la mezcla

a.4.- Mezclar los ingredientes: mezclar los ingredientes hasta que se homogeneicen

b.1.- Preparar el embase: colocar mantequilla en el embase donde se vaciara la mezcla del pastel

b.2.- Vaciar la mezcla en el embase: vaciar la mezcla de manera uniforme en el embase

c.1.- Colocar el embase en el horno: colocar el embase en horno pre - calentado

c.2.- Monitorear el pastel: hacer seguimiento a la cocción del pastel

Esta lista es el entregable más importante de este proceso y en ella figuran todas las actividades del cronograma que deben realizarse durante el proyecto y una descripción detallada de cada una de ellas, de manera tal que cada uno de los miembros del equipo pueda conocer cuál es el trabajo que debe realizar para la completación de cada una.

Una vez culminado este proceso, avanzamos al siguiente paso:

2.- Establecer la secuencia de las actividades: este proceso consiste en ordenar todas las actividades según estas deban ser realizadas. Siguiendo con nuestro ejemplo: para vaciar el pastel es necesario que antes realicemos la mezcla.

De esta manera obtenemos el orden cronológico de todas las actividades y podremos saber cuál realizar primero y cuál después. Además, identificaremos las relaciones de dependencia, es decir que conoceremos aquellas actividades que tendremos que completar necesariamente para poder iniciar la siguiente.

3.- Estimación de los recursos de las actividades: este proceso consiste en determinar cuáles son los recursos (humanos y materiales) que utilizaremos para realizar cada una de las actividades, qué cantidad de ellos necesitaremos y en qué momento estarán a nuestra disposición para ser usados.

Tomemos como ejemplo la actividad a.1.- que consiste en batir los huevos con que prepararemos nuestro pastel, los recursos que necesitaremos serán: 12 huevos, un embase, una persona que haga el trabajo y una batidora.

De esta manera vamos estimando, actividad por actividad, cuáles son los recursos que necesitaremos y en qué cantidades, obteniendo como resultado un listado, en el que se especifique con detalle todos los insumos requeridos.

4.- Estimación de la duración de las actividades: consiste en determinar cuánto tiempo ocuparemos realizando cada una de las actividades del proyecto. Por lo general para determinar este tiempo se recurre a lo que se conoce como “la opinión de expertos”. Es decir, se le pregunta a aquellas personas que tienen experiencia realizando actividades similares cuánto tiempo dura en promedio su completación.

Supongamos que en nuestro caso le consultamos a un maestro pastelero cuánto tiempo debemos tardar realizando la actividad a.1 y este nos responde que en promedio unos 30 minutos.

Al final del proceso conoceremos la duración aproximada de cada una de las actividades, es decir el número de días, horas, etc. de trabajo que tendremos que invertir en cada una de ellas.

5.- Desarrollo del cronograma: Una vez que hemos definido cuales son las actividades, las hemos caracterizado, estimado los recursos y sus duraciones procedemos entonces a desarrollar el cronograma. Este proceso consiste en determinar las fechas de inicio y fin de cada actividad.

Para realizar el cronograma debemos revisar y ajustar las estimaciones que hemos hecho sobre la duración y los recursos que utilizaremos, de manera tal que podamos construir una línea base con la cual poder medir el avance del proyecto.

Como resultado obtendremos una fecha estimada para el comienzo y finalización de cada actividad del cronograma.

El cronograma puede presentarse en distintas formas:

- Diagrama de red

- Diagrama de barras

- Diagrama de hitos

6.- Control del cronograma: este proceso comprende varios elementos, en principio determinar el estado actual del cronograma, influir sobre los factores que crean cambios en él, determinar que el cronograma ha cambiado y gestionar los cambios a medida que van sucediendo.

En resumen, para realizar el cronograma del proyecto y poder controlar el tiempo debemos:

- Definir las actividades del proyecto

- Caracterizar o describir cada una de las actividades del proyecto

- Estimar qué recursos y en qué cantidades y disponibilidad necesitamos para realizar cada una de las actividades

- Estimar la duración de cada actividad

- Construir el cronograma o asignar una fecha de inicio y fin para cada actividad

- Y por último hacer seguimiento y control para garantizar el cumplimiento del cronograma y dar respuesta a los cambios que puedan presentarse en el camino

El manejo del tiempo y la construcción del cronograma, como la gran mayoría de los procesos dentro de los proyectos, son dinámicos, es decir que a medida que vamos avanzando en la ejecución podemos ir ajustándolos de acuerdo a los acontecimientos que se nos presenten.

Para ahondar más en el tema les recomiendo revisar el Project Management Body of Knowledge o PMBOK, editado por el PMI, en donde encontrarán de manera detallada todos los procesos y mejores prácticas que podemos utilizar para la gestión exitosa de proyectos.

Fuente consultada: Project Management Body of Knowledge PMBOK, editado por el Project Management Institute PMI, año 2.004

domingo, 10 de octubre de 2010

El manejo de conflictos en la gestión de proyectos


Los proyectos son actividades complejas en cuyo desarrollo se involucran un sinnúmero de personas, con diferentes conocimientos, habilidades, creencias y modos de pensar. En estos ambientes, como en todos aquellos en los que los seres humanos nos relacionamos, es inevitable que se presente el conflicto.

En los postgrados y cursos de gerencia de proyectos, enseñan una gran cantidad de herramientas y metodología para calcular presupuestos, cronogramas, hacer seguimiento y evaluación, etc. Sin embargo, para que un gerente o líder de proyecto pueda ejecutar su trabajo de una manera exitosa debe tener, entre otras, la habilidad de manejar el conflicto para ponerlo en función del alcance de los objetivos del proyecto.

El conflicto se presenta cuando tratamos de satisfacer alguna necesidad, a través de una acción y esta se enfrenta a barreras (reales o imaginarias) que no nos permiten alcanzar nuestro objetivo. Esto causa frustración y una respuesta que puede ser la agresión, el compromiso, la obsesión o el retiro.

En el caso de los proyectos y en general de las organizaciones, el conflicto podemos clasificarlo en dos tipos:

El conflicto funcional, que es aquel que nos permite concientizar los problemas, obtener una perspectiva más amplia acerca de estos y una mayor gama de posibles soluciones. Además promueve el aprendizaje, a través de la interacción y discusión constructiva.

El conflicto disfuncional, este tipo de conflicto desvía la energía del equipo de trabajo, lo divide y profundiza las diferencias entre sus miembros y disminuye la disposición a encontrar soluciones.

El gerente de proyecto debe estar en la capacidad de manejar estos tipos de conflictos, para potenciar la ocurrencia de los de primer tipo y minimizar la de los del segundo. Para la resolución de un conflicto podemos seguir el siguiente conjunto de pasos:

Definir el problema ¿Qué va mal?

Analizar sus causas ¿Por qué?

Definir objetivos para actuar ¿Qué queremos conseguir?

Generar alternativas ¿Qué podemos hacer?

Elegir la alternativa más apta ¿Qué debemos hacer?

Hacer la solución elegida, operativa ¿Cómo lo hacemos?

Ponerla en práctica. Hacerlo

Evaluar ¿Qué tal lo hemos hecho?

Lo ideal es que el conflicto se resuelva a través de la negociación del tipo ganar – ganar en la que todas las partes cedan y se beneficien. En la gestión de proyectos es necesario que aprendamos a incentivar la presencia de conflictos funcionales que vayan orientados a la resolución de problemas, haciendo más eficiente la toma de decisiones.

Gerenciando el conflicto de una manera adecuada podemos considerar más alternativas para la solución de los problemas, al tener en cuenta la opinión de todos los miembros del equipo de trabajo, se facilita la obtención de información más completa y se puede mejorar el entendimiento de los problemas. Además el equipo se fortalece y orienta hacia la consecución de los resultados esperados.

En definitiva, la mejor manera de solucionar un conflicto es enfrentándolo de una manera constructiva y con miras a encontrar una solución que satisfaga a todas las partes.

miércoles, 6 de octubre de 2010

Los proyectos de desarrollo y las herramientas de la web 2.0


Hace un par de semanas escribí sobre la utilidad de las redes sociales en la identificación de necesidades y formulación de proyectos, en este nuevo artículo me gustaría ahondar un poco en cómo, según mi opinión, podemos utilizar estas herramientas de la llamada web 2.0 en el ámbito de los proyectos de desarrollo y en la lucha contra la desigualdad y la pobreza.

Siguiendo la definición que hemos manejado en el pasado y que debo confesar es mi favorita, los proyectos sociales son instrumentos que nos permiten transformar la realidad de un conjunto de seres humanos aumentando su nivel de bienestar y calidad de vida, a través de la solución de problemas o necesidades.

Para el desarrollo de un proyecto de estas características es fundamental la participación activa de la comunidad afectada por el problema, la cual se convierte en la protagonista de todo el proceso, realizando labores de identificación, formulación, evaluación y en algunos casos hasta de ejecución del proyecto.

Pero para que esta participación pueda ser realmente efectiva, la comunidad debe estar organizada, de manera tal que pueda actuar como colectivo, dejando de lado los intereses particulares.

Ahora bien, donde entran en todo este proceso las herramientas de la web 2.0, los conocidos blogs, el facebook, el twitter, las wiki, youtube, etc.

En primera instancia una comunidad organizada podría utilizar estas herramientas para acceder a información que le permita desarrollar un diagnóstico de la situación e identificación de problemas o necesidades, además de formular un proyecto para presentarlo ante las autoridades competentes.

En esta época, en la cual estar conectado es parte de nuestra cotidianidad y en la que el acceso a la información se ha hecho menos costoso, podemos encontrar en internet, blogs, documentos metodológicos de libre acceso, registro de experiencias en video y audio, libros cargados en la web, plataformas de conocimiento colaborativo, etc. que nos pueden permitir familiarizarnos y ejecutar tareas que hasta hace pocos años estaban reservadas para expertos con grados universitarios.

Esta “democratización” de la información promueve definitivamente el empoderamiento de los miembros de la comunidad, ya que todos tienen acceso a esta y pueden incorporarla dentro de sus conocimientos. Esta es la ventaja de una época en la cual el valor de la información está en la capacidad que tengamos para compartirla.

Como segundo uso de las redes sociales en el ámbito de los proyectos está el referente a la divulgación. Las redes sociales como por ejemplo el twitter y el facebook, pueden ser un medio muy eficaz para que una comunidad en particular haga del conocimiento público cuales son las necesidades que han podido detectar y que esperan sean resueltas por los organismos competentes.

Por otra parte los organismos del Estado, bancos de desarrollo, instituciones multilaterales, etc. podrían utilizar la información o los diagnósticos levantados por las comunidades y compartidos a través de la web, para identificar aquellas zonas que requieren atención, planificar las intervenciones o proyectos y asignar de manera efectiva y eficiente sus recursos. Tendríamos entonces que los organismos encargados de ejecutar y financiar proyectos de desarrollo podrían ubicar a través de la web, cuáles son aquellas zonas en las que se presentan determinados problemas, además los equipos de proyectos podrían comenzar el abordaje de una comunidad partiendo de un diagnóstico al menos preliminar o por qué no de un proyecto bien formulado por los miembros de la misma. Como resultado tendríamos una disminución de los costos en que incurrirían estas organizaciones si tuviesen que partir de cero.

Un tercer uso que puede dársele a las redes sociales es el de registro y divulgación de nuestras experiencias. La comunidad junto con el equipo de proyecto, puede registrar en video, audio, fotografías y documentos todos los pormenores del proyecto y luego publicarlos en portales como youtube, flickr, realizar un podcast o compartir documentos en portales como box, para que todas aquellas personas que en algún momento necesiten información, que les permita desarrollar sus proyectos, tenga acceso a ella.

En definitiva un conjunto de personas organizadas, preparadas para identificar sus necesidades y actuar en función de resolverlas, apoyándose en las redes sociales para obtener y dar a conocer información, podría revolucionar el cómo los Estados dan atención a los requerimientos de sus ciudadanos a través de proyectos de desarrollo.

Imaginémonos a las alcaldías y gobernaciones con grandes salas multimedia, como las usadas por las corporaciones privadas, para hacer seguimiento a los que sus clientes (los ciudadanos) expresan con respecto a sus problemas y poder formular proyectos para darles atención.

Imaginémonos además el gran poder que podría tener una comunidad o sociedad organizada y que además utilice las redes sociales para ejercer presión sobre las autoridades para que sus problemas sean resueltos. En mi opinión estamos presenciando solo el comienzo de lo que se puede hacer a través de la web 2.0, en estos ámbitos en particular, con seguridad me estoy quedando corto y siendo injusto con todos los usos que podemos darle a estas herramientas.

lunes, 20 de septiembre de 2010

Hoja para el cálculo del Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno


El post de esta semana complementa a los que ya he publicado sobre los temas del valor presente neto y la tasa interna de retorno y su utilidad para la evaluación de proyectos de inversión.

En el link que les dejo a continuación, encontrarán una sencilla tabla de Excel que me suministró un profesor en mis años de universidad, con ella podrán realizar los cálculos de estás dos variables y establecer si su proyecto es rentable o no desde la óptica económica – financiera.

http://www.box.net/shared/jkln2dbdv4

La tabla que conseguirán al descargar y abrir el archivo es bastante sencilla y les permitirá hacer una evaluación de su proyecto con un horizonte de vida de cinco años, esto no es restrictivo, pueden modificar el horizonte temporal, arrastrando las formulas por el número de períodos que deseen.

Encontrarán en el borde izquierdo las categorías a que corresponde cada una de las filas y en la tabla podrán observar unas casillas cuyos bordes están en diferentes colores, es en estas donde vaciaremos la información que nos permitirá calcular el VPN y TIR.

En primer lugar vamos a llenar la celda de bordes rojo, en ella colocaremos, con signo negativo, el monto correspondiente a la inversión inicial. Este monto incluye todos los desembolsos en los que debemos incurrir para desarrollar nuestro proyecto.

Luego en la celda de bordes color verde, colocaremos el ingreso que estimamos obtendremos en el primer año de operación, resultado de las ventas de los productos o servicios que generaremos con el proyecto.

En la celda de color azul colocaremos los egresos estimados para el primer año, en estos debemos incluir todos los gastos fijos y variables de la operación, tomando en cuenta los gastos financieros en el caso de que hayamos utilizado un crédito bancario para financiar nuestro proyecto.

Por último, colocamos en la casilla color amarillo, correspondiente al costo del capital, nuestra tasa mínima requerida de rendimiento, que como recordaremos es la tasa de interés que esperamos recibir por nuestra inversión y que por lo general es igual al rendimiento que obtendríamos colocando nuestro dinero en una cuenta bancaria.

Las formulas con las que se construyó la tabla, contempla un incremento del 20% en los ingresos por ventas y un 5% en los egresos, cada año. Estos parámetros también pueden sustituirlos por aquellos que se asemejen más a sus estimaciones.

Resultados del cálculo del VPN y TIR

Como recordaremos, para considerar que un proyecto es rentable desde el punto de vista económico – financiero, debemos obtener de su evaluación un valor presente neto positivo y una tasa interna de retorno mayor a la tasa mínima requerida de rendimiento o costo de capital.

Una vez que vaciemos toda la información en la tabla, está nos generará los resultados de ambas variables y podremos saber si nuestra inversión será rentable o no. Tendremos que observar entonces las celdas C19 y C20 y utilizar esos resultados para nuestro análisis.

Espero que esta tabla les sirva de ayuda y guía en la evaluación de sus proyectos, cualquier duda no dejen de formularlas a través de los comentarios de este post y con gusto las responderemos.

domingo, 19 de septiembre de 2010

El monitoreo y evaluación participativa de proyectos de desarrollo, qué elementos debemos tener en cuenta


Hace un par de semanas recorriendo una de mis librerías favoritas aquí en Caracas, me tope con un libro que no vacilé en comprar. Es una publicación del Banco Mundial, titulada “La participación y evaluación social, herramientas y técnicas” compilado por Deepa Narayan y Jennifer Rietbergen.

El libro, una combinación de material teórico y práctico en lo referente a la metodología para realizar el diagnóstico situacional y monitoreo y evaluación de un proyecto de desarrollo, con la participación de los actores involucrados, contiene herramientas muy sencillas y útiles para todos aquellos que estamos involucrados en este tipo de esfuerzos. A continuación comparto y comento con ustedes un poco de los elementos que según esta publicación debemos tener en cuenta a la hora de monitorear y evaluar un proyecto de desarrollo.

El monitoreo y la evaluación participativa

La definición que le dan en este libro a los procesos de monitoreo y evaluación participativa vale la pena que la citemos textualmente: “Son procesos colaborativos que involucran a actores de diferentes niveles en un trabajo conjunto, para evaluar un proyecto o política y tomar alguna acción correctiva que sea requerida”.

El monitoreo y la evaluación participativa de proyectos, son dos procesos distintos, el monitoreo se realiza a lo largo del proyecto y la evaluación en momentos específicos de este, sin embargo, tendemos a confundirlos en una sola actividad, porque ambos están enfocados en los mismos cuatro elementos fundamentales:

- La participación activa de la población local, quienes dejan de ser solo una fuente de información.

- El cambio de roles donde los actores evalúan el proyecto y los outsiders (asesores y auditores externos) fungen como facilitadores.

- La capacitación de los actores para el análisis y resolución de problemas.

- La construcción de compromiso para la implementación de las acciones correctivas.

Como ya hemos conversado con anterioridad, la participación de los actores durante todas las etapas de un proyecto de desarrollo es vital para que este genere los resultados esperados. En particular, durante el monitoreo y evaluación del proyecto, los actores se convierten en los principales auditores, haciendo seguimiento al cumplimiento de las actividades y logro de resultados y proponiendo e implementando acciones correctivas para solucionar alguna desviación que pueda haberse presentado.

Como resultado de la inclusión de los actores en el monitoreo y evaluación del proyecto, se genera un aprendizaje o “empoderamiento”, ya que son ellos quienes, con la ayuda de los consultores y asesores externos, diseñan los mecanismos y técnicas para recolectar y analizar la información obtenida durante el proceso, además de ser los responsables de sacar las conclusiones y diseñar los posibles planes correctivos. Al ser estos planes producto de su trabajo, los actores se comprometen más con la implementación, convirtiéndose en los garantes de que sus recomendaciones sean tomadas en cuenta y puestas en práctica.

Qué actores deben participar en el proceso de monitoreo y evaluación

Los actores que deben involucrarse en el proceso de monitoreo, son aquellos que consideremos como piezas clave para el desarrollo del proyecto:
En primera instancia debemos incluir a los beneficiarios o usuarios finales de los bienes y servicios que serán creados por el proyecto, ¿quién mejor que ellos para corroborar que el proyecto está cumpliendo con los objetivos y solucionando las necesidades que le dieron origen?

También debemos tomar en cuenta a las ONG’s u organizaciones no gubernamentales, empresas privadas y distintos niveles de gobierno (municipal, estadal, central) que estén vinculados con el proyecto.

Los miembros de todos estos grupos participantes, eligen a unos cuantos representantes que conformarán el comité o grupo de facilitadores que será entrenado para realizar las labores de monitoreo y evaluación del proyecto.

Cómo se realiza el monitoreo y la evaluación participativa, paso por paso

El proceso de monitoreo y de evaluación participativa puede dividirse en cuatro etapas:

1.- Preparación: En esta etapa se planifica todo lo necesario para desarrollar el monitoreo y evaluación participativa:

- Se toman decisiones con respecto a la necesidad de realizar un monitoreo y evaluación participativa del proyecto.

- Se determinan los costos y el tiempo disponible.

- Se identifica un líder para facilitar el proceso de monitoreo y evaluación. Por lo general esta persona debe tener alguna experiencia en las ciencias sociales y en el manejo de técnicas cualitativas y participativas y dinámicas de grupo. Además debe sentirse cómodo con el rol de facilitador más que como un experto.

- Se determinan los términos de referencia, incluyendo la metodología que se utilizará para recolectar y analizar la información y cuáles serán los tópicos que se cubrirán en el proceso.

- Se entrena al equipo de facilitadores del monitoreo y evaluación.

2.- Evaluación participativa, auto evaluación y análisis: en esta fase se combinan el trabajo de campo para recolectar información, con las reuniones de análisis donde el equipo de facilitadores estudia la información recolectada y establece las conclusiones respectivas.

3.- Plan de acción: Una vez que se obtienen las conclusiones, se desarrolla y ejecuta el plan de acción para corregir las posibles fallas que se hayan presentado durante la ejecución del proyecto.

4.- Por último, los resultados del proceso son publicados y diseminados para que todos los actores involucrados en el proyecto tengan acceso a la información. Esta publicación de los resultados se puede realizar a través de presentaciones a los miembros de la comunidad, del equipo de proyecto o de los niveles de gobierno involucrados, también pueden utilizarse informes o reportes, videos, fotografías y cualquier otro medio de comunicación.

En el monitoreo y evaluación participativa, los actores dejan de ser fuentes de información para convertirse en los protagonistas de todo el proceso, como vimos anteriormente esto les permite aprender e involucrarse más con las actividades del proyecto, creando un vínculo de responsabilidad y compromiso con el buen desempeño y el logro de los resultados.

Si quieren ahondar en el tema les dejo este link, donde encontrarán la publicación en inglés, les recomiendo ampliamente que la revisen.

http://info.worldbank.org/etools/docs/library/238582/toolkit.pdf

Fuente consultada: Participation and social assessment, tools and techniques. Compilado por Jennifer Rietbergen – McCracken y Deepa Narayan. Banco Mundial 1998.

miércoles, 8 de septiembre de 2010

El arrendamiento financiero, una alternativa para financiar nuestro proyecto de inversión


Cuando decidimos llevar a cabo un proyecto que cristalice nuestra idea de negocio, una de las principales preocupaciones a las que nos enfrentamos, es aquella relacionada con la obtención de los recursos financieros necesarios para la adquisición de los insumos, inmuebles, maquinarias y equipos que nos permitan alcanzar nuestros objetivos.

Como ya hemos conversado con anterioridad, lo ideal para financiar un proyecto es combinar los recursos propios con los de terceros, estos últimos podemos obtenerlos con la inclusión de algún socio en nuestro plan de negocio y/o a través de un préstamo con algún banco o institución financiera.

Son muchas las opciones de financiamiento que nos puede ofrecer un banco, sin embargo, hay una en particular que en mi opinión es sumamente interesante para financiar la compra de maquinarias y/o equipos, inmuebles, etc., tanto al inicio de nuestra operación como cuando ya tenemos un camino andado y necesitamos renovar nuestros recursos o decidimos realizar una inversión adicional para hacer crecer nuestro negocio.

Este instrumento de crédito es el arrendamiento financiero o leasing, una alternativa muy interesante y que les recomiendo explorar como mecanismo de financiamiento para sus proyectos de inversión.

El arrendamiento financiero o leasing

El arrendamiento financiero es una operación de crédito, a través de la cuál una institución financiera, que puede ser una arrendadora o un banco universal, adquiere un bien mueble o inmueble (maquinaria, equipos, local comercial, etc.) por instrucciones del cliente y se lo arrienda a este por un período de tiempo estipulado en un contrato, a cambio de una cantidad de dinero en la que está incluida la amortización del precio del bien y los intereses que generará la operación. Al final del contrato, el cliente tiene la opción de adquirir el bien por un precio de recuperación.

Un ejemplo nos ayudará, como de costumbre, a entender cómo utilizar el arrendamiento financiero en pro del desarrollo de nuestra idea de negocio.

Supongamos que nuestro proyecto es agrícola y consiste en la producción de sábila o aloe vera para la industria cosmética nacional e internacional. La siembra la haremos en un terreno de nuestra propiedad y tendremos que hacer una cuantiosa inversión en la construcción de un galpón para almacenar nuestro producto, además tendremos que colocar un sistema de riego y comprar dos tractores.

Nuestro capital, unos 600.000 dólares, es suficiente para realizar la construcción y compra de los recursos descritos anteriormente, sin embargo, si utilizamos todo nuestro dinero en estas adquisiciones no tendremos con que contratar al personal que sembrará, cosechará y procesará nuestro producto.

Cómo podemos hacer uso del arrendamiento financiero para ser más eficientes en el manejo de nuestro capital y no quedarnos sin dinero:

Supongamos que la construcción del galpón y la colocación del sistema de riego tendrían un costo de 400.000 dólares y ambos tractores de 200.000 dólares.

Una alternativa sería que invirtiéramos 400.000 dólares en la construcción del galpón y colocación del sistema de riego y acudir a una institución financiera para solicitar el arrendamiento financiero por los dos tractores que necesitaremos. De esta manera, el banco o arrendadora compraría ambos tractores y no los alquilaría por una suma mensual, digamos unos 1.000 dólares cada uno, por el tiempo que dure el contrato. Una vez que este se venza, tendremos la opción de comprar los tractores por el precio remanente, resultado de restarle al precio de compra del bien los pagos que hemos realizado mensualmente.

Cómo nos beneficiaría esto, sencillo, en primer lugar tendríamos disponibles 200.000 dólares con los que podríamos pagar la mano de obra de nuestro proyecto y tal vez hasta destinarlos a una inversión alternativa que nos produzca un rendimiento atractivo.

Y en segundo lugar, el arrendamiento financiero no requiere que entreguemos a la institución financiera ninguna garantía, ya que esta conserva la titularidad del bien hasta finalizado el contrato. Este elemento es muy importante para empresas pequeñas o medianas, que por lo general no tienen activos lo suficientemente valiosos para servir como garantía de un crédito convencional.

El arrendamiento financiero nos permite entonces contar con las maquinarias que necesitamos para la producción, sin invertir todos nuestros recursos, garantizándonos el capital de trabajo necesario para arrancar con la operación.

Por supuesto, debemos recordar que a la hora de elegir un instrumento de crédito para financiar nuestro plan de inversión o proyecto, es necesario que incluyamos los costos financieros (intereses y amortización del capital) en nuestro estudio económico – financiero, para garantizar que a pesar de esas cargas, nuestro proyecto continua siendo rentable.

Hay una modalidad del arrendamiento financiero que también puede sernos muy útil a la hora en que necesitemos capital de trabajo para la operación de nuestro negocio, la venta y retro – arriendo (sale and lease back). Esta consiste en “vender” a la institución financiera alguno de nuestros activos (muebles o inmuebles), con la condición de que esta no los arriende por un período de tiempo determinado y al final del contrato nos devuelva la titularidad del bien.

Sigamos con nuestro ejemplo de producción agrícola, supongamos que a los 5 años de operación necesitamos unos 50.000 dólares para comprar una extensión de terreno que nos permita aumentar nuestra producción, pero, no contamos con esa cantidad de dinero. Qué podemos hacer, acudimos a la arrendadora financiera y le ofrecemos establecer un contrato de venta y retro - arriendo de uno de nuestros tractores, cuyo valor en ese momento es de unos 60.000 dólares, luego de haberse depreciado con los años.

La institución financiera compra el tractor y nos entrega los 50.000 dólares que solicitamos, pero, en vez de quedarse con la maquinaria nos la arrienda de manera tal que podamos seguir utilizándola. De esta manera, obtenemos dinero fresco y seguimos contando con un activo necesario para nuestra actividad productiva y que gracias a este instrumento financiero se ha transformado en efectivo.

Existen en el mercado una gran cantidad de alternativas para financiar nuestros proyectos,sólo es cuestión de que investiguemos bien y elijamos aquella que nos sea mucho más conveniente y nos permita desarrollar nuestras ideas de negocio de una manera efectiva y con un manejo eficiente de nuestros recursos.

lunes, 6 de septiembre de 2010

Las redes sociales, aliadas en la formulación y gestión de proyectos



No cabe duda del impacto que las redes sociales han tenido en la vida de los seres humanos en los últimos años. Millones de personas compartimos información de todo tipo a través de herramientas como facebook, twitter, youtube y muchísimas otras que están a nuestra disposición en la internet.

A través de estas redes podemos conocer personas, reencontrarnos con viejos amigos, expresar nuestras ideas, conseguir empleo, pareja, etc. Pero además, estos medios digitales son muy útiles para la identificación de necesidades y/o problemas y la generación de proyectos o soluciones para satisfacerlas.

Desde el punto de vista privado, es muy fácil constatar como las grandes corporaciones se han asegurado de tener presencia en la red, para interactuar con sus consumidores (actuales y potenciales) y obtener así, de primera mano y a bajo costo, un estudio de mercado que les permita mejorar sus productos, adaptándolos a las exigencias del mercado, crear nuevos bienes o servicios, conocer cómo esta posicionada su marca y cómo se están comportando sus competidores.

Un ejemplo que me dejó asombrado hace pocos días, es el manejo que hace Gatorade de sus redes sociales, para lo cual, esta corporación creó todo un departamento donde se le hace seguimiento a las opiniones que sus “seguidores” expresan en medios como twitter y facebook y a partir de allí se elaboran estrategias para mejorar el desempeño de la marca, satisfacer a los consumidores y generar mayores beneficios económicos para los accionistas.

(Aquí les dejo el link por si quieren verlo http://bit.ly/9aoXVK )

Si lo enfocamos desde el punto de vista de los proyectos orientados al desarrollo, una comunidad organizada podría hacer uso de las redes sociales para dar a conocer a las autoridades competentes sus problemas y pedir a estas soluciones. Un ejemplo son los grupos que existen en twitter en donde se denuncian crímenes, los cuales en muchos casos, son seguidos por las autoridades policiales para reforzar la seguridad en las áreas más críticas.

De esta manera podemos imaginarnos un mundo en el que las personas se organicen, determinen cuales son las necesidades de su comunidad y utilicen además de los medios habituales, las redes sociales para hacerle conocer a los servidores públicos de que adolecen.

Por otra parte, tendríamos a los organismos del Estado, monitoreando las redes sociales para elaborar un diagnostico, al menos preliminar de las necesidades del colectivo, lo que les ahorraría costos y les permitiría orientar las políticas públicas y los proyectos de una manera más efectiva.

Las redes sociales también nos permiten intercambiar experiencias con grupos o personas que hayan o estén desarrollando un proyecto con características similares al nuestro, lo que representa una fuente de información que nos ayudaría en la toma de decisiones, el cálculo de costos, el diseño de actividades, el manejo de riesgo, etc.

En definitiva, pienso que el potencial de estas herramientas para facilitar muchas de las fases de un proyecto se pierde de vista. En la llamada era de la información, donde esta se ha hecho más accesible acortando las asimetrías, estar interconectados nos hace más efectivos y eficientes a la hora de formular y ejecutar un proyecto.

Los invito a comentar este artículo y si conocen alguna experiencia donde se hayan utilizado las redes sociales en el desarrollo de algún proyecto, nos la cuenten.

martes, 24 de agosto de 2010

Evaluación económico - financiera de proyectos de inversión


El último paso para determinar si un proyecto de inversión es factible, luego de haber evaluado los aspectos de mercado y técnicos, es el estudio económico – financiero. A través de este podremos saber si la inversión que realizaremos para desarrollar nuestra idea generará beneficios.

En este punto es importante que hagamos un paréntesis, por lo general cuando se habla del estudio económico – financiero pensamos sólo en la rentabilidad que obtendremos como artífices de la idea de negocio. Esta visión parcial, en mi opinión es errada y constituye una de las causas que nos llevan a fracasar a la hora de llevar hacia adelante un proyecto de estas características.

Aunque no podemos negar que la rentabilidad que obtenemos al hacer cualquier inversión es un incentivo, tampoco podemos dejar de lado el hecho de que al realizar un proyecto no sólo generamos riqueza para nosotros sino que mejoramos la calidad de vida de muchas personas, nos convertimos en consumidores de insumos, generamos empleos, ofrecemos bienes y servicios para satisfacer las necesidades de un grupo de personas, etc.

En definitiva, con el estudio económico – financiero lo que buscamos determinar es si nuestro proyecto es capaz de hacer un uso eficiente de los recursos, generando riqueza para la colectividad (consumidores, empleados, asociados en la cadena productiva) y para nosotros como accionistas o dueños del negocio.

El estudio económico – financiero

El estudio económico – financiero se encarga de ordenar toda la información resultante del estudio de mercado (oferta, demanda y precio) y el estudio técnico (inversión, costos de producción y operativos) para poder evaluar la factibilidad del proyecto desde este punto de vista.

Siguiendo con el ejemplo de la oficina de asesoría que manejamos en el artículo pasado, veamos de manera simplificada como se realiza esta fase del estudio:
Determinemos inicialmente cuál será el ingreso mensual que obtendremos con nuestra oficina. Según el ejemplo que venimos manejando, estaremos inicialmente en la capacidad de ofrecer dos asesorías mensuales por un precio de 1.000 dólares cada una. Si multiplicamos la cantidad de asesorías por el precio entonces obtendremos cuál será nuestro ingreso por cada mes.

Ingreso = Precio x Cantidad = 1.000 x 2 = 2.000 dólares mensuales.

Habíamos calculado también que para poder comenzar a operar era necesario que realizáramos una inversión inicial de 6.100 dólares, resultado de la suma de acondicionamiento de la oficina, compra de los equipos y el primer mes de alquiler.

Y por último, nuestros costos mensuales ascenderían a 500 dólares, la suma de 300 dólares en costos fijos y 200 en costos variables.

En resumen tenemos entonces que debemos realizar una inversión de 6.100 dólares para arrancar nuestro negocio, que mensualmente producirá 2.000 dólares y generará gastos por 500 dólares.

Supongamos además que nuestro negocio tendrá un horizonte de vida de 5 años y que en ese período los costos e ingresos se mantendrán inalterados.

Luego de tener claros estos datos, pasemos a las herramientas que utiliza el estudio económico – financiero para determinar la factibilidad. Estás son:

- El valor presente neto (VPN)

- La tasa interna de retorno (TIR)

- El análisis de sensibilidad

Sobre el VPN y TIR hemos escrito anteriormente, así que aquí nos limitaremos sólo a calcularlos para evaluar nuestro proyecto.

Para comenzar debemos construir nuestro flujo de caja, que palabras más palabras menos es la diferencia entre los ingresos y egresos mensuales de nuestro negocio:

En el primer año obtendremos ingresos de 2.000 dólares mensuales y generaremos egresos por 500 dólares mensuales. Si restamos estás dos cantidades, el resultado de nuestro flujo de caja mensual ese primer año será de: 2.000 – 500 = 1.500 dólares mensuales, que multiplicado por 12 nos da la cantidad de 18.000 dólares en el primer año. Como hemos supuesto que los ingresos y egresos se mantendrán inalterados, este será el flujo de efectivo que generaremos a lo largo de los próximos 5 años.

Armemos ahora la línea de tiempo con nuestra inversión inicial y nuestros flujos de caja (Aunque las líneas de tiempo son horizontales, aquí la colocaremos verticalmente porque es lo que nos permite el recurso del blog)

Período cero: - 6.100 (inversión inicial)

Período uno: 18.000 (Flujo de caja 1)

Período dos: 18.000 (Flujo de caja 2)

Período tres: 18.000 (Flujo de caja 3)

Período cuatro: 18.000 (Flujo de caja 4)

Período cinco: 18.000 (Flujo de caja 5)

El valor presente neto VPN

Para calcular el valor presente neto asumiremos que la tasa mínima que esperamos recibir por nuestra inversión será de 20% que es lo que recibiríamos si colocáramos nuestro dinero en una cuenta de plazo fijo en cualquier entidad bancaria.

Recordando la formula tenemos entonces que:

VPN = - 6.100 + (18.000 / (1 + 20%)) + (18.000 / (1 + 20%)²) + (18.000 / (1 + 20%)³) + (18.000 / (1 + 20%)⁴) + (18.000 / (1 + 20%)⁵) = 39. 775, 02

Siguiendo este resultado, nuestro proyecto sería rentable al obtener un valor presente neto positivo. Veamos ahora que pasa con la TIR.

La tasa interna de retorno TIR

Para comprobar que nuestro proyecto será rentable a través de este indicador, su resultado debe ser mayor a 20% que es nuestra tasa mínima requerida de rendimiento.
Realizando el cálculo tenemos entonces que:

TIR = 295% > 20%

Como podemos ver la TIR también nos indica que nuestro proyecto es rentable, tal como lo explicamos en el artículo dedicado a esta variable, en proyectos donde los flujos de efectivo se comportan de esta manera las conclusiones que obtenemos del VPN y la TIR coinciden.

Por último tenemos el análisis de sensibilidad que consiste en la construcción de escenarios en los cuales manipularemos ciertas variables para determinar su impacto en los resultados del VPN y la TIR de nuestro proyecto.

Por lo general se construyen tres escenarios alternativos al inicial y se manipulan variables como la inflación, las tasas de interés, elementos políticos, ambientales, etc., que puedan afectar nuestro proyecto. De esta manera podemos observar los riesgos a que estamos expuestos y preparar planes de contingencia para hacerles frente.

Para continuar con nuestro ejemplo supongamos que la tasa mínima requerida de rendimiento ya no es 20% si no 150%, veamos qué pasaría con el VPN y la TIR:

El VPN = 2.310

TIR = 295%

Los valores de estos dos indicadores siguen siendo positivos, mostrándonos que el proyecto es rentable o factible desde el punto de vista económico financiero.

Aunque el ejemplo que presentamos aquí es bastante sencillo, este análisis podría ser mucho más complejo, sobre todo cuando incluimos en él préstamos bancarios, la depreciación de los equipos, los impuestos, etc. Sin embargo para fines de entender cómo se realiza el estudio espero que sea lo suficientemente ilustrativo.

Recuerden también que, si al realizar toda la evaluación de nuestro proyecto, concluimos con resultados que nos indiquen su rentabilidad y factibilidad para la ejecución, esto no solo significa que obtendremos una ganancia por el dinero que estaremos invirtiendo, sino que además estaremos generando un beneficio para la sociedad que va más allá del rendimiento que recibiremos como dueños del negocio.

El estudio técnico, el siguiente paso para determinar la factibilidad de un proyecto de inversión


En nuestro artículo anterior comentamos un poco sobre el estudio de mercado, en que consiste, como se realiza y su importancia para evaluar la factibilidad de los proyectos de inversión.

Ahora le toca el turno al estudio técnico, que como dijimos anteriormente, conforma junto al estudio de mercado y el económico financiero, ese test al que debemos someter nuestra idea de inversión, antes de llevarla a cabo, para determinar si vale la pena o no que invirtamos nuestros recursos en ella.

El estudio técnico

Una vez que tenemos claro que es lo que queremos desarrollar, es decir, que bien o servicio vamos a producir y sus características. Además, hemos estimado la demanda, la oferta y el precio de estos productos, debemos entonces evaluar cuáles son las capacidades técnicas con que contamos y cuáles necesitaremos para llevar adelante nuestra idea.

En esto último consiste el estudio técnico, a través de él determinaremos la capacidad instalada (los recursos como maquinarias, equipos, tecnología, personal, etc.) con que contamos como empresa, la capacidad utilizada (lo que realmente utilizaremos de nuestros recursos en la producción de los bienes o servicios proyectados) y los costos de producción y operación en que incurriremos durante el proceso de creación del producto.

Al igual que el estudio de mercado, el técnico está comprendido por una serie de elementos que debemos tomar en cuenta durante su desarrollo, para lograr establecer si nuestro proyecto o idea de negocio es factible también desde este punto de vista.

Estos elementos son los que señalamos a continuación:

En primer lugar debemos realizar un cronograma del proyecto, en el que representemos el número de períodos en que se desarrollará este. Desde su inicio, pasando por las fases de instalación, operación y cierre.

Supongamos que nuestro proyecto consiste en la instalación de una oficina para prestar servicios de asesoría en algún área específica. Nuestro cronograma arrancaría el día en que adquirimos la oficina, comprendería su equipamiento y puesta en operación y culminaría en algún punto en el futuro, supongamos en 10 años, que es el período que nos dedicaremos a realizar esta actividad.

El cronograma debe ser una herramienta gráfica que nos permita tanto a quienes estamos involucrados directamente con el proyecto como a quienes no, entender a través de la línea del tiempo cómo este irá avanzando.

Luego de desarrollar nuestro cronograma, el siguiente paso es determinar cuál será la localización del proyecto, en este punto debemos describir con el mayor nivel de detalle posible donde estará ubicado geográficamente nuestro centro de operaciones.

Para elegir la localización del proyecto, es necesario que tomemos en cuenta varios factores importantes, como la existencia de servicios y vías de comunicación, la cercanía del lugar con respecto a nuestros proveedores y mercados, etc. Esto con la finalidad de disminuir los costos en que incurriremos con nuestra operación y que serán mayores en la medida que estemos más alejados de quienes conforman nuestra cadena productiva y de comercialización.

Siguiendo con nuestra oficina de asesoría, supongamos que esta estará en la ciudad de Caracas, edificio Capital, piso 3, oficina 5, Venezuela. Edificio que se encuentra en una de las zonas empresariales más importantes de la ciudad y donde seguramente habrá suficientes clientes para nuestro negocio. Por otra parte, si el proyecto es la construcción de una fábrica, está deberá estar ubicada en un lugar que cuente con los servicios público necesarios para facilitar el proceso productivo, carreteras para recibir los insumos y despachar las mercancías, seguridad y que se encuentre cerca de las empresas que nos suministrarán la materia prima y de nuestros clientes.

El siguiente paso consiste en determinar cuál es nuestra infraestructura de servicios. Con qué contamos y qué necesitamos construir, instalar y poner en marcha para arrancar con la operación de nuestro negocio.

En este punto debemos hacer referencia a elementos como servicios públicos, líneas telefónicas conexión a internet, luz, infraestructura, carreteras, estaciones de metro, etc. Que están a la disposición para facilitar nuestra actividad productiva y que dependerán de la localización que hayamos elegido para el proyecto.

Además de tomar en cuenta estos elementos debemos determinar con qué infraestructura contamos para producir nuestros bienes o servicios, que necesitamos construir o instalar para tal fin y cuánto nos costará.

La oficina que hemos alquilado está a una cuadra de la estación de metro o subterráneo, cuenta con luz, teléfono, internet y agua, a un costo de 300 dólares al mes, con todos los servicios incluidos. En cuanto a la infraestructura, la oficina está en obra limpia y tiene dos ambientes, por esta razón necesitaremos pintarla, colocar piso de cerámica y construir un nuevo espacio para la sala de reuniones, además de esto tendremos que adquirir mobiliario (escritorios, sillas, archivadores y una mesa), toda esta adecuación del espacio tendrá un costo de 800 dólares.

Una vez que hemos determinado nuestro cronograma de actividades, localización e infraestructura de servicios, pasamos a definir la tecnología que necesitaremos para la producción.

Aquí nos referimos a las maquinarias y equipos que utilizaremos directamente en el proceso productivo, debemos además especificar si las compraremos o rentaremos y el costo de estas.

Para prestar el servicio de asesoría nuestra oficina necesitará 4 computadoras de escritorio y 4 lap tops con un sistema operativo específico cuya licencia hay que pagar, además de una impresora y 4 teléfonos celulares, todo esto a un costo de 5.000 dólares. Estos equipos serán adquiridos en su totalidad por la empresa.

A continuación se realiza una descripción exacta del proceso productivo, paso por paso desde su inicio hasta el fin del mismo.

Nuestras asesorías comenzarán con la petición de algún cliente, luego de esta se realizará una reunión preliminar como primer acercamiento y en la que se presentarán los servicios que ofrecemos y sus costos, una vez aceptado el plan, se realizarán tres jornadas de levantamiento de información, cuatro reuniones de asesoría y un informe final.

Este proceso ejemplifica más o menos lo que esperamos obtener de la descripción de nuestro proceso productivo, en caso de que sea un bien lo que vamos a producir, nuestro proceso iniciaría con la adquisición de los insumos, la transformación de estos en componentes de nuestro producto, el ensamblaje y embalaje de este y así sucesivamente hasta que es llevado al mercado para ser comercializado.

Finalmente determinamos cual será nuestra capacidad instalada y utilizada, es decir con que contamos para producir y que es lo que efectivamente estamos utilizando.

En nuestra oficina tenemos 4 computadoras de escritorio y cuatro portátiles, pero, sólo hay dos asesores, tenemos capacidad instalada para 8 y capacidad utilizada de dos.

Todos estos datos recogidos en el estudio técnico nos permiten calcular cuales son los costos en que incurriremos (tanto fijos y variables) durante nuestra operación y además hacer una estimación de nuestros ingresos.

Continuemos con nuestra oficina. Para hacerla operativa necesitamos contar con un monto de 300 dólares al mes para el alquiler y los servicios, además debemos hacer un gasto de 800 dólares para la adecuación del espacio.

Debemos también adquirir equipos por 5.000 dólares para poder trabajar. En definitiva necesitaremos entonces 5.800 + 300 = 6.100 dólares lo que podríamos considerar nuestra inversión inicial y costos fijos de 300 dólares mensuales para pago de alquiler, a eso tendríamos que sumar los costos derivados directamente de nuestra actividad productiva, por ejemplo compra de materiales para imprimir los informes, la depreciación de los equipos por su uso, que supongamos sumarán 200 dólares mensuales.

Además sabemos, por nuestro estudio de mercado, que el precio de las asesorías es de 1.000 dólares cada una, tenemos una capacidad instalada para 8 asesores pero solo tenemos dos que son capaces de realizar una asesoría por mes cada uno, eso nos permite entonces calcular nuestro ingreso mensual, que en este caso sería de 2.000 dólares.

Vemos entonces, de manera simplificada, como a partir del estudio de mercado y técnico podemos obtener tanto la estimación de los costos como de los ingresos que obtendríamos con el proyecto y que nos permitirá llevar a cabo la última fase del estudio de factibilidad: el estudio económico – financiero, del que hablaremos en el próximo post.

Referencia consultada: Blanco, Adolfo, 2006, Formulación y Evaluación de Proyectos. Editorial Texto. Caracas, Venezuela.