domingo, 24 de julio de 2011

La inversión en proyectos productivos como motor del crecimiento económico

En el artículo de la semana pasada hice referencia al hecho de que la inversión en proyectos productivos factibles era en mi opinión la mejor vía para generar crecimiento económico sostenible. Un amigo y lector asiduo del blog, quien me comentó que no entiende mucho de estos temas, me pidió que explicara mejor mi postura y el por qué de esta, así que dedicaré este artículo a ese tema.

Para comenzar creo que lo más apropiado es presentar la ecuación del PIB o producto interno bruto, que se define como la cantidad de bienes y servicios finales que produce una economía o país en un período determinado, expresados en su valor monetario. Seguramente todos se han tropezado con este término en la sección de economía de algún diario o lo han escuchado en la boca de algún político o ministro de economía cuando se refiere al crecimiento económico, ya que es su principal indicador.

Una de las maneras de representar el PIB es a través del gasto que realizan todos los sectores de la economía en bienes y servicios finales, según esta visión podemos expresar el producto interno bruto como el agregado entre:

C: Consumo privado

I: Inversión

G: Gasto del gobierno

M: Exportaciones netas (exportaciones menos las importaciones)

Quedando esta relación representada por

PIB = C + I + G + (X – M)

Como es evidente el aumento (disminución) de cualquiera de estas variables incrementa (disminuye) el PIB, lo que se entiende como un alza o caída en el crecimiento económico según sea el caso.

Ahora bien, las razones por las cuales, en mi opinión y la de muchos otros, es la inversión en proyectos factibles la vía para generar crecimiento sostenible son muy sencillas:

1.- Invertir en un proyecto factible (que ha sido evaluado y cuya rentabilidad está probada al menos teóricamente) garantiza que la economía está haciendo un uso eficiente de sus recursos, destinándolos a aquellas actividades que son más productivas y generarán mayor riqueza.

2.- Es a través de la inversión y desarrollo de proyectos productivos que se genera una mayor cantidad de bienes y servicios, ampliándose la oferta para los consumidores, quienes contarán con más alternativas y precios competitivos a los cuales adquirir sus productos y satisfacer sus necesidades.

3.-La inversión en proyectos productivos se traduce en la creación de nuevas empresas, demandándose mano de obra y generándose nuevos puestos de trabajo.

El empleo de nuevos trabajadores permitirá que estos al recibir su salario, el cual destinarán al consumo o al ahorro, mejoren su calidad de vida y además participen en el proceso del crecimiento demandando más bienes y servicios, lo que incentiva a la producción, y siendo los proveedores de los fondos para la inversión en nuevos proyectos.

Toda esta dinámica se convierte en un circulo virtuoso, donde a través de la inversión, se generan bienes y servicios, empleo, las personas incluidos los nuevos trabajadores tendrán mayores opciones de consumo y existirán incentivos para seguir invirtiendo y creando riqueza en el futuro.

4.- En el plano internacional, el invertir para producir bienes y servicios genera excedentes, productos no consumidos en el país, los cuales pueden ser exportados convirtiéndose en una fuente de ingresos en divisas para la economía.

La inversión productiva y los precios


La inversión en el desarrollo de proyectos que a su vez generen las cantidades de productos necesarios para abastecer los mercados, permite mantener la estabilidad de los precios ya que no habrá escasez y los consumidores no tendrán que pujar un puñado de productos, empujando sus precios al alza.

Por otro lado, y como ya lo mencionamos, el incrementar la oferta en los mercados los hace más competitivos y esto permite que los precios de los bienes y servicios se acerquen más al valor que los consumidores le otorgan a estos.

A través de la inversión se incentiva entonces el consumo, se generan excedentes para la exportación y se crean condiciones para seguir invirtiendo, creando empleo, riqueza y crecimiento en el largo plazo.

Por el contrario medidas de corto plazo como incentivar el consumo a través de subsidios o aumentar el gasto gubernamental para hacer crecer la economía, por lo general producen inflación, altas tasas de interés y desincentivan la inversión. Por todo lo comentado en el artículo creo que queda clara la importancia que tiene esta última variable y los proyectos productivos en el desarrollo sostenible de una economía en el tiempo.

domingo, 17 de julio de 2011

Cómo está contemplada la inflación en los métodos de evaluación financiera del proyecto


Hace un par de semanas uno de los lectores del blog me consultó, haciendo referencia al artículo sobre el cálculo del período de recuperación del proyecto, cómo era considerada la inflación en las operaciones matemáticas que utilizamos para evaluar un proyecto.

La inflación como seguramente todos saben se define como el aumento general del nivel de precios e impacta en nuestra capacidad de compra, disminuyendo el valor real que tiene nuestro dinero. Y es fundamental conocer sus efectos sobre los flujos de caja futuros de la inversión o proyecto que realizaremos.


Cómo está contemplada la inflación en los métodos de evaluación financiera de proyectos


Antes de explicar cómo es tomada en cuenta la tasa de inflación en la evaluación de proyectos creo importante hablar de las diferencias entre las tasas de interés real y nominal y la tasa activa y pasiva.

La tasa de interés real es el resultado de descontarle a la nominal el efecto de la inflación. Y nos permite determinar cuánto realmente estamos recibiendo por nuestra inversión.

Supongamos que vamos a colocar 100 unidades monetarias en una cuenta de ahorro y en el banco nos dicen que nos darán una tasa de interés nominal de 10% anual, sabemos además que la inflación esperada para ese período podría estar en el orden del 5%.

La tasa real que nos estaría pagando la institución financiera por nuestros ahorros la calcularíamos con la siguiente formula:

R = (i – TI) / (1 + TI)

Donde

R: es la tase de interés real

i: es la tasa de interés nominal

TI: es la tasa de inflación

Tendríamos entonces que

R = (0,1 – 0,05) / (1 + 0,05) = 0,05 ó 5%

Lo que quiere decir que el rendimiento o tasa real que estaríamos recibiendo por nuestras 100 unidades monetarias sería el 5% y no el 10% que nos ofreció la institución bancaria.

De la misma forma es importante que hagamos la distinción entre la tasa de interés activa y pasiva, las cuales son la que cobra la institución financiera por los créditos o préstamos que otorga y la que paga a los ahorristas por los fondos captados. Estás dos tasas son nominales ya que contemplan en su cálculo el efecto inflacionario entre otras variables.

Ahora bien, por lo general cuando evaluamos un proyecto calculando el VPN, TIR, o el período de recuperación utilizamos las tasas nominales para descontar los flujos de efectivo, esto tiene sentido porque en ellas está contemplado ya el factor inflacionario. La pregunta es, cuál tasa tomar para el cálculo, aquella que refleje el costo del capital que invertiremos en el proyecto.

Si por ejemplo, el proyecto que vamos a realizar lo financiaremos con recursos propios, podríamos utilizar la tasa pasiva. Esta representa nuestro costo de oportunidad o lo que dejaremos de ganar por no colocar el dinero en una cuenta a plazo fijo en cualquier institución financiera, por ejemplo.

Por el contrario, y como pasa en la mayoría de los proyectos, si el capital financiero proviene de un préstamo, el costo de este estará representado por la tasa activa que nos cobrará la entidad financiera o el prestamista por los fondos. Formalmente se utiliza la tasa activa promedio de los principales bancos universales o comerciales del país o sistema en el que vamos a invertir.

Esperaremos entonces que la TIR de nuestro proyecto esté por encima del costo del capital, que será nuestra tasa mínima requerida, para decidir llevarlo a cabo.

Supongamos que tenemos un proyecto cuya inversión inicial es 1.000, la cual cubriremos a través de un préstamo al 10% anual, el proyecto generará flujos de efectivo por 300 durante 5 años y la inflación anual esperada es de 5%.

Calculando el VPN de este proyecto obtendríamos que:

VPN = 124,76

TIR = 15%

Tomado en cuenta los valores que resultan del cálculo el proyecto es factible con un valor presente neto positivo y una tasa interna de retorno superior al costo del capital 15% > 10%.

Ahora estamos interesados en saber, tomando en cuenta que la inflación anual es de 5%, cuál es el rendimiento real que se obtendrá por el capital invertido.

Utilizando la formula para hallar la tasa de interés real tendríamos:

R = (15% - 5%) / (1 + 5%) = 0,10 ó 10%


Dado que la TIR es un valor nominal, al descontar de esta la tasa de inflación estaríamos obteniendo la rentabilidad real del capital invertido. En este ejemplo hemos supuesto una inflación moderada, pero, en economías con altas tasas de inflación los costos del capital son más elevados, ya que las instituciones financieras querrán obtener rendimientos que les permitan salvaguardar sus fondos del efecto inflacionario, esto desincentiva la inversión en proyectos productivos, para muchos y en mi opinión particular la única vía de creación de crecimiento económico sostenible.

lunes, 11 de julio de 2011

La teoría de los juegos y el manejo de riesgo en proyectos


El manejo de los riesgos negativos asociados a los stakeholders del proyecto consiste en tratar de prever cuáles serían las posibles acciones que ciertos actores ejecutarían para lograr un mayor beneficio particular o de grupo, en detrimento del interés general del proyecto, y establecer las estrategias necesarias para minimizar o contrarrestar los efectos que estas podrían tener en el resultado final del esfuerzo.

Aunque hemos conversado con frecuencia sobre el hecho de que todo proyecto va en función de transformar una situación y generar mayor bienestar general, no podemos dejar de lado la existencia de intereses particulares y el comportamiento “racional” de los individuos y las organizaciones, las cuales tratarán de maximizar su beneficio aunque eso signifique que alguien más tenga que perder en el proceso.

De esta manera seguramente encontraremos entre nuestro conjunto de actores a aquellos cuyos intereses se ven afectados negativamente por el proyecto. Por ejemplo, pensemos en una empresa que ve reducida su cuota en el mercado por la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor o en la fábrica industrial que tendrá que asumir el costo ambiental de su actividad debido a que en la comunidad donde está ubicada se está ejecutando un plan que busca mantener limpio el ambiente.

Por otra parte existirán también aquellos actores que querrán capturar los beneficios del proyecto una vez que este se realice, dejando de lado a la población objetivo. Tal vez el ejemplo más claro sean los grupos de presión o lobby que logran que se sancionen leyes, que podrían considerarse contrarias al interés general, en función del beneficio de un grupo en particular.

Estos agentes pondrán en marcha estrategias y utilizarán su capacidad organizativa, poder, influencia, acceso a la información y dinero en función de lograr sus objetivos, detener el proyecto o adueñarse de los beneficios que este genere y nosotros como equipo de gestión debemos, ex – ante, haber contemplado las posibles estrategias de estos actores y elaborar un plan para hacerles frente y garantizar el éxito del proyecto.

En este contexto, la teoría de juegos cobra importancia y utilidad para ayudar a la gerencia del proyecto a cumplir con este rol de adivinador que les permita salir airosos en el complejo manejo de los actores e intereses involucrados en cada intervención.

La teoría de los juegos

Las interrelaciones existentes entre las diferentes decisiones que tomarán los actores del proyecto, incluyendo al equipo que lo gestiona, pueden representarse y explicarse a través de un juego, en el cual cada agente actuará estratégicamente tomando en cuenta o no lo hecho por el resto de los participantes en la dinámica social del proyecto.

En todo este proceso se presentarán situaciones donde los actores entrarán en conflicto o cooperarán de acuerdo a lo que represente un mejor resultado y mayor utilidad individual para cada uno. La teoría de juegos nos da acceso entonces a un conjunto de herramientas para explicar todas estás relaciones de interdependencia y además le permite a los gestores del proyecto, formular el plan para el manejo de los actores sobre el que comentamos con anterioridad.

Cómo utilizar la teoría de juegos en el ámbito de proyectos


Inicialmente debemos definir ciertos elementos que nos permitirán representar las posibles situaciones que puedan presentarse y la respuesta de la gerencia de proyectos con el fin de garantizar el logro de los objetivos. Estos elementos son:

1.- Quiénes son los jugadores o actores involucrados en el juego

2.- El qué del juego o el conjunto de estrategias que cada actor puede seguir en un momento determinado

3.- El momento en que se realiza el juego, si los actores actúan simultáneamente o no

4.- La ganancia del juego, cuánto ganará o perderá cada actor según la acción que tome

Como de costumbre recurriremos a un ejemplo para explicar este proceso. Supongamos que nuestro equipo de proyectos estará encargado de llevar adelante un esfuerzo cuyo objetivo consiste en abaratar los costos de transporte de la producción agrícola de una determinada comunidad, para tal fin entre otras cosas se construirá una autopista que sustituya los deteriorados y peligrosos caminos que unen al centro de producción con el de comercialización.

En esta zona durante años ha operado una empresa, que aprovechándose de las dificultades que tienen los campesinos para colocar sus mercancías en los mercados, les compra la producción por un precio muy bajo y luego la transporta y vende, obteniendo grandes ganancias.

Supongamos además que el bienestar general es de 20.000 y en este momento se encuentra en su totalidad en manos de la empresa comercializadora.

Dado estos datos comencemos a armar nuestro juego, en primer lugar tenemos a dos agentes participando, la gerencia del proyecto y la empresa y ambos tendrás que elegir entre dos posibles estrategias, ser hostiles o cooperar.

Los pagos serán representados como la fracción o porcentaje del bienestar general que cada uno de los agentes obtendrá de acuerdo a la decisión que tome y el juego se realizará de forma simultanea, esto quiere decir que ninguno de los actores podrá esperar para ver que hará la contraparte y tomar su decisión.

Por último debemos construir una función de utilidad para cada una de las partes que nos permita valorar sus elecciones. Para esto veamos las combinaciones posibles entre las diferentes estrategias:

Si la empresa es hostil (trata de detener el proyecto) y la gerencia de proyecto es cooperativa (no toma acciones para promover el proyecto) la empresa se queda con las 20.000 unidades de bienestar y el equipo de gestión con cero. (20.000, 0)

Si la empresa es hostil y la gerencia de proyectos también lo es, ambas se quedan con 10.000 unidades de bienestar cada una. (10.000, 10.000)

Si la empresa es cooperativa y la gerencia de proyecto hostil, esta última se lleva las 20.000 unidades de bienestar y la empresa se queda con cero. (0, 20.000)

Y en caso de que ambas cooperen, la empresa se queda con 5.000 y la gerencia de proyecto con 15.000. (5.000, 15.000)

Así que la función de beneficio de la empresa puede representarse de la siguiente manera:

(20.000 , 0) > (10.000 , 10.000) > (5.000 , 15.000) > (0, 20.000)


Donde quedarse con todo será estrictamente preferido a compartir o perder, porque generará mayor utilidad para la empresa.

De la misma forma la gerencia de proyecto preferirá hacerse con todo el bienestar, antes que compartirlo o perderlo, por lo que su función de utilidad sería:

(0 , 20.000) > (5.000, 15.000) > (10.000, 10.000) > (20.000 , 0)

Con las funciones de utilidad evaluemos ahora cual sería la conducta de cada uno de los agentes que nos llevaría a la solución del juego, mediante la siguiente matriz:

Empresa/Gerencia del proyecto Hostil Cooperativa




Hostil (10.000, 10.000) (20.000, 0)




Cooperativa
(0, 20.000) (5.000, 15.000)

Comencemos el análisis por la empresa comparando los resultados de la primera columna, donde esta debe decidir si ser hostil o cooperativa ante el supuesto de que la gerencia de proyecto no sea amigable. Si la empresa coopera y el equipo de proyectos es hostil, los pagos obtenidos por ambas estarán representados por la combinación (0, 20.000) donde la primera no recibe nada y la segunda se queda con todo. La otra alternativa para la empresa es ser hostil dado que la gerencia del proyecto también lo es, lo que originaría la combinación de pagos (10.000, 10.000).

Evidentemente la empresa preferirá ser hostil bajo el supuesto de que la gerencia de proyecto también lo sea, ya que el pago que recibirá asumiendo esta conducta será mayor: 10.000 > 0

Ahora bajo el supuesto de que la gerencia de proyecto coopere, la empresa podría decidir cooperar obteniéndose el resultado (5.000, 15.000), donde la empresa recibe 5.000 y la gerencia de proyecto 15.000. Sin embargo, si la empresa decide ser hostil dado que la gerencia es cooperativa el resultado obtenido sería (20.000, 0) donde la primera se queda con todo y la segunda con nada. En conclusión a la empresa le convendrá ser hostil bajo cualquier circunstancia ya que siguiendo esta estrategia obtiene mayor bienestar.

Esto nos lleva a la definición de estrategia dominante, que es aquella que se asume por alguna de las partes indiferentemente de lo que la otra haga.

Análogamente podemos analizar lo que haría la gerencia de proyectos. Suponiendo que la empresa es hostil y el equipo de proyecto toma una posición cooperativa, el resultado obtenido sería (20.000, 0) donde la empresa se queda con todo.

Por otra parte si la gerencia decide ser hostil dado que la empresa lo es, se obtendría la combinación de pagos (10.000, 10.000). Razón por la cual, al igual que la empresa, la gerencia de proyecto preferirá ser hostil ante el ataque de su contraparte.

En caso de que la empresa sea cooperativa y la gerencia asuma serlo también, el pago recibido por cada una sería (5.000, 15.000). Pero en este escenario la gerencia de proyecto tendría la posibilidad, siendo hostil, de obtener las 20.000 unidades y dejar a la empresa sin nada.

Como conclusión a la gerencia de proyectos también le conviene ser hostil independientemente de lo que haga la empresa. Como resultado del juego ambos agentes serán hostiles y defenderán sus intereses ante las acciones de su contraparte, lo que significa que compartirán el beneficio por igual ubicandose en la combinación (10.000, 10.000).

Aunque este ejemplo parezca representar la ley de la selva, fíjense en lo poderoso que podría ser para el equipo que está gestionando el proyecto realizar este ejercicio y tomar decisiones. El conocer de antemano que la empresa de nuestro ejemplo va a oponerse al desarrollo del proyecto, además de los beneficios que obtendría al hacerlo, nos da una idea de que tan fuerte será la campaña por la defensa de sus intereses y nos indica que tan cuidadosos debemos ser en el diseño y ejecución del plan de contingencia para minimizar o contrarrestar los riesgos asociados a la conducta de este stakeholder.

Por otra parte imaginemos que estamos evaluando la posibilidad de intervenir para solucionar un problema y existe un actor muy poderoso que será impactado negativamente por el proyecto, si nuestros recursos no son suficientes para enfrentarnos a este agente, tal vez sea más eficiente simplemente no realizar el proyecto y esta decisión podemos tomarla apoyados en la teoría de juegos.

De esta misma manera, la metodología podría ayudarnos a identificar alianzas y definir estrategias que nos permitan aprovecharlas para potenciar el proyecto.

Existen muchísimos otros juegos que pueden plantearse con el fin de modelar los procesos estratégicos de toma de decisiones, este es solo un ejemplo sencillo que busca recrear situaciones complejas, en las que múltiples actores e intereses convergen, mostrando las bondades de valernos de esta metodología para tener una idea de cómo se comportarán los otros agentes y de antemano tener un plan de respuesta que nos permita cumplir con nuestros objetivos como equipo del proyecto.

jueves, 30 de junio de 2011

¿Preparándose para el PMP?


La gestión profesional de proyectos es vital para el logro de resultados óptimos en el desarrollo de estos esfuerzos. Trabajar detalladamente en la planificación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades que debemos llevar adelante para lograr los objetivos propuestos, minimizando los riesgos que se nos puedan presentar en el camino, es la única manera de ser exitosos en esta disciplina.

Existen varias propuestas metodológicas que buscan guiar nuestro tránsito por el ciclo de vida del proyecto. Una de ellas, tal vez la más conocida, es la presentada por el Project Management Institute PMI. Esta organización se dedica a la creación de conocimiento y a sugerir periódicamente y basados en sus investigaciones, las que ellos consideran las “mejores prácticas” en la gestión de proyectos.

Existe además un conjunto de certificaciones con las que el PMI busca avalar la profesionalización en la gerencia de proyectos, una de ellas es el PMP o Project Management Professional. Para obtener esta certificación se necesita prepararse y presentar una prueba en línea, que busca garantizar que el postulante domine lo referente a todas las áreas del conocimiento.

Una vez tomada la decisión de certificarmos como PMP o CAPM es importante, además de estudiar bastante, contar con una herramienta que nos permita poner a prueba nuestro conocimiento, preparándonos para el examen del PMI. El preparador PMP es un simulador que puede convertirse en una extraoridaria ayuda en el cumplimiento del objetivo de la certificación, con sus 3.000 preguntas en idioma español, actualizadas con la 5ta edición del PMBOK.

Les dejo el banner del simulador por si están interesados en obtener más información o adquirir el producto. Espero les sea de utilidad.



domingo, 29 de mayo de 2011

Cálculo del Período de Recuperación del Proyecto


El período de recuperación del proyecto es una herramienta que nos permite determinar, aproximadamente, el momento en el tiempo en que podremos recuperar la inversión que hemos realizado con los beneficios de la operación. Esta herramienta forma parte del conjunto de indicadores financieros que tenemos a nuestra disposición para la evaluación económica de nuestro proyecto y la toma de decisiones.

El uso de este indicador ha sido causa de controversia, debido a que entre sus debilidades no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo y no nos permite determinar la rentabilidad del proyecto, sin embargo, su cálculo e interpretación sencilla lo convierte en una herramienta poderosa en ambientes rodeados de incertidumbre y en los que la información con que contamos es escasa.

Cómo se calcula el período de recuperación


Para el cálculo del período de recuperación partimos de la inversión inicial y los flujos de caja que estimamos obtener con la operación del proyecto.

Como hemos comentado con anterioridad en los artículos dedicados al análisis de otros indicadores financieros utilizados para la evaluación de proyectos, la inversión inicial corresponde a todas las salidas de dinero en que debemos incurrir, en el momento cero de la operación, para poder arrancar con nuestro negocio.

Supongamos que nuestro proyecto consiste en la instalación de una fábrica de camisas, todo el dinero que utilicemos para formular, evaluar, ejecutar y cerrar el proyecto hasta que nuestra fábrica esté operativa corresponde a la inversión inicial y por ende coincide con el presupuesto total del proyecto.

Los flujos de caja los calculamos restándole al ingreso estimado de cada período los costos totales y al resultado les sumamos la amortización y depreciación correspondientes.

Sigamos con nuestro ejemplo de la fábrica de camisas y supongamos que luego de realizar nuestra estimación obtenemos una línea de tiempo como la siguiente:


Donde nuestra inversión inicial es 1.000 unidades monetarias (con signo negativo porque como recordaremos es una salida de dinero) y los flujos de efectivo de cada período son 200, 300, 300, 200 y 500, resultados de realizar la operación que describimos anteriormente.

Cómo determinamos el período de recuperación, sencillo sumamos los flujos de cada período hasta obtener el monto de la inversión inicial.

Tenemos entonces que:

1.000 = 200 + 300 + 300 + 200

Siguiendo la línea de tiempo de nuestro ejemplo podemos observar que es en el cuarto período donde recuperaríamos nuestra inversión, ya que la suma de los montos de los momentos 1, 2, 3 y 4 es igual a 1.000.

Fíjense que como comentamos al comienzo del artículo este método no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo ya que sumamos los montos de los flujos de efectivo sin importar que estuviesen ubicados en períodos distintos. De esta manera estamos despreciando elementos como la tasa de interés que podría ganar determinada cantidad de dinero en el transcurso de un período a otro y la inflación.

La solución a este inconveniente sería utilizar las matemáticas financieras y "llevar" todos los montos, incluyendo la inversión inicial, al período 4 para poder compararlos.

Supongamos entonces que la tasa de interés es del 10% y queremos saber si en el momento 4 habremos recuperado nuestra inversión utilizando la formula de valor futuro:

S = C (1+i) ⁿ

Donde:

S: es el monto que obtendremos en determinado período

C: es el valor del flujo

I: es la tasa de interés

n: es el número de períodos

Llevamos cada uno de los montos al momento 4 comenzando con la inversión inicial:

S0 = 1.000 (1 + 0,1) ⁿ (donde n es igual a 4)

En palabras esta expresión matemática nos indica que estamos llevando las 1.000 unidades monetarias al momento 4, incorporándole los intereses que ganaría durante esos períodos a una tasa del 10%.

Tenemos entonces que S0 = 1.464,10

Aplicamos la misma formula para los flujos de efectivo

S1 = 200 (1 + 0,1) ³

Es importante notar que el valor de n va cambiando, en este caso es 3 porque debemos llevar este monto por tres períodos y no por cuatro como lo hicimos con la inversión inicial y así sucesivamente con los otros flujos.

Entonces el valor de nuestro primer flujo en el momento 4 es:

S1 = 266,20

Siguiendo con la operación matemática tenemos:

S2 = 300 (1 + 0,1) ² = 363

S3 = 300 (1 + 0,1) ¹ = 330

S4 = 200

Una vez que hemos llevado todos los valores al momento 4 los comparamos para verificar si:

1464,10 = 266,20 + 363 + 330 + 200

Tenemos que la suma de los flujos es igual a 1.159,20 que es menor que la inversión inicial en el período 4, razón por la cual, según este resultado, la recuperación no la lograremos en ese momento en el tiempo.

Fíjense que el despreciar el valor del dinero en el tiempo pudo llevarnos a tomar una decisión errada en el caso de que nos hubiésemos quedado con el primer resultado. El segundo que obtuvimos es mucho más exacto y nos permite tener una mejor idea de lo que podría ser la realidad.

Como dijimos al inicio el método tiene sus ventajas y desventajas y de la cantidad y calidad de la información con que contemos dependerá que podamos utilizar una u otra forma de cálculo. Mi recomendación es utilizar la segunda, sin embargo, la primera sigue siendo válida.

En internet encontrarán muchísima más información respecto a este tema.

Fuentes consultadas: Libro Gerencia de Proyectos un Enfoque Latino, de Luis Enrique Palacios, editado en Caracas, Venezuela, por la Universidad Católica Andrés Bello, año 2005.

jueves, 19 de mayo de 2011

Cómo determinamos el nivel de producción de nuestro proyecto


Uno de los elementos fundamentales que debe determinar todo emprendedor a la hora de desarrollar su proyecto es la cantidad de bienes y/o servicios que debe producir, dados los recursos con los que cuenta, para poder ser eficiente. Una vez establecido esto podemos conocer cuál será nuestra oferta, cuota que podemos ocupar en el mercado y el precio al que podemos ofrecer nuestros bienes para cubrir los costos y obtener alguna ganancia, entre otras cosas.

En este post trataré de simplificar, a pedido de un amigo que está dando los primeros pasos en su proyecto, el proceso que nos lleva a tomar la decisión de cuanto producir, de manera tal que podamos utilizar nuestros recursos escasos de la manera más productiva posible.

La combinación de los factores de la producción

La producción de bienes y servicios consiste en la transformación de un conjunto de insumos, los cuales son agrupados por la teoría económica en trabajo (mano de obra), capital (maquinarias y equipos) y tierra, en el producto final que ofreceremos. Las formas en que podemos combinar estos factores para obtener un determinado nivel de producción en un tiempo dado son infinitas. Supongamos que hemos decidido fabricar zapatos, para lograr 20 pares por semana podemos ocupar a un trabajador y dos maquinas, a dos trabajadores y una maquina o a tres trabajadores y ninguna maquina y así sucesivamente.

Esto se repite para cada nivel de producción, es decir si queremos producir 30 pares de zapatos en una semana tendremos también infinitas combinaciones de factores que nos permitirán obtener ese resultado.

Es aquí donde se nos presenta la primera dificultad, debemos elegir entre todas las combinaciones posibles, aquellas que nos garanticen la eficiencia técnica o en otras palabras los mayores niveles de producción en un período de tiempo determinado para cada combinación de insumos. Para entender mejor el proceso de elección quedémonos en el caso en que el nivel de producción es igual a 20 pares de zapatos por semana y de las infinitas combinaciones de factores elijamos tres con la finalidad de compararlas:

a.- 4 personas y 2 maquinas

b.- 3 personas y 1 maquina

c.- 2 personas y 2 maquinas

Si observamos las combinaciones a y b podemos notar que para alcanzar los 20 pares de zapatos con a estaríamos utilizando una persona y maquina más que si lo hacemos con b, dado esto podemos considerar que a no es eficiente técnicamente ya que con menos cantidad de trabajadores y maquinarias podríamos obtener el mismo resultado y utilizar los factores adicionales, al trabajador y maquina restante, para realizar cualquier otra actividad.

En cambio en la combinación c se da una sustitución entre los factores, en comparación con b, estoy dejando de ocupar a un trabajador y sustituyéndolo por una maquina más para obtener el mismo nivel de producción, razón por la cual podemos considerar a estas dos combinaciones como eficientes técnicamente.

Las distintas combinaciones de factores nos determinan diferentes niveles de producción que pueden ser alcanzados en una unidad de tiempo y se representan con lo que se conoce como las curvas isocuantas (las distintas combinaciones de factores o insumos que generan un mismo nivel de producción)


Siguiendo con nuestros pares de zapatos supongamos que la curva número 1 corresponde a 20 en una semana, la 2 a 30 y la 3 a 40 pares y los puntos de cada curva nos muestran las combinaciones eficientes de trabajo y capital para alcanzar esos niveles de producción.

La restricción presupuestaria


Luego que conocemos las distintas maneras en que podemos combinar nuestro recurso humano, maquinarias, equipos y demás insumos para producir, debemos determinar cuál es el nivel de producción que efectivamente podremos alcanzar. Por lógica seguramente nos gustaría poder producir los 40 pares de zapatos a la semana, ubicándonos sobre la curva número 3, sin embargo, el nivel de producción estará determinado por nuestro presupuesto o la cantidad de dinero con que contamos para contratar o pagar los insumos que necesitamos.

Supongamos que contamos con 30 unidades monetarias para poder producir nuestros zapatos, además sabemos que el salario de un trabajador es igual a 5 y que la maquina cuesta 10. Tomado en cuenta esto estaríamos en la capacidad de pagar a 6 trabajadores sin maquinas, 6 maquinas sin trabajadores, 2 trabadores y 2 maquinas, 4 trabajadores y 1 maquina y así todas las combinaciones que cumplan con nuestra restricción presupuestaria representada por:

5T + 10M = 30


Donde 5 es el salario del trabador, T el número de trabajadores, 10 el costo de las maquinas, M su número y 30 nuestro presupuesto.

Cuál debe ser nuestro nivel de producción


Hasta ahora tenemos un conjunto de curvas que representan diferentes niveles de producción y una curva presupuestaria, cómo hallamos la producción óptima de nuestro negocio.

Esta estará determinada por el punto de tangencia entre la restricción presupuestaria y la curva más a la derecha del gráfico que esta pueda alcanzar. Veamos el siguiente gráfico:


Supongamos que la curva o isocuanta corresponde a la producción de 20 pares de zapatos y esta es la que podemos alcanzar con nuestro presupuesto (la línea roja), al representar este nuestro mayor nivel de gasto posible. Tendríamos entonces que producir 20 pares de zapatos en vez de 30 o 40 simplemente porque nuestros recursos solo alcanzan para ese nivel de producción.

El punto de tangencia además nos indica algo más, la combinación eficiente desde el punto de vista técnico y económico (la combinación de insumos que nos garantiza la mayor cantidad de producto posible, en un tiempo determinado dado nuestro presupuesto o lo que podemos pagar). Si este punto de tangencia correspondiese a la combinación c de nuestro ejemplo tendríamos entonces que ocupar a dos trabajadores y dos maquinas para lograr producir 20 pares de zapatos en una semana.

Más allá de dar una cátedra sobre la teoría de la producción, lo que quiero que quede claro con este post es que existe una manera de determinar el nivel de producción óptima y que como emprendedores debemos tomarla en cuenta para ser eficientes y exitosos. En resumen debemos conocer qué insumos necesitamos, como combinarlos y elegir la combinación que podamos pagar y nos genere la mayor cantidad posible de bienes y servicios.

Para ahondar más en estos temas los invito a revisar la teoría de la producción en cualquier texto de economía.

Fuentes consultadas: Microeconomía de Juan Fernandez y Juan Tugores, publicado por Mc Graw Hill, 1.998.

domingo, 8 de mayo de 2011

Cómo calcular el punto de equilibrio del proyecto


Cuando decidimos emprender un proyecto y evaluarlo para determinar su factibilidad, una de las herramientas que utilizamos es el análisis del punto de equilibrio. Este consiste en determinar la cantidad de bienes y/o servicios que debemos generar y comercializar en el mercado para cubrir nuestros costos totales.

En pocas palabras el punto de equilibrio para cada uno de los períodos de nuestra operación es aquel donde:

Ingreso Total (Cantidad Producida x Precio) = Costos Totales

Siendo:

Costos Totales = Costos Fijos Totales + Costos Variables Totales

Para quienes no estén familiarizados con las definiciones de costos, los fijos son aquellos en los que incurrimos independientemente del nivel de producción, como por ejemplo el salario del personal administrativo, el alquiler del local donde operamos o los intereses y amortización del financiamiento que hemos obtenido y que tendremos que pagar así no hayamos generado ni vendido ningún bien. Por otra parte los costos variables dependen directamente de la producción, por ejemplo la compra de insumos, las horas de maquinaria utilizada, etc.

Cómo calculamos el punto de equilibrio

Para calcular el número de unidades que debemos producir para estar en equilibrio, partimos de las siguientes ecuaciones:

Ingreso Total = Cantidad (q) x Precio (p)

Costo Total = Costo Fijo Total (CFT) + Costo Variable Total (CVT)

Ahora bien, el costo variable total podríamos expresarlo en función del costo variable por unidad producida (CVU), dividiéndolo entre la cantidad total de bienes que esperamos producir en un período determinado (q):

CVU = CVT/q

Sustituyendo ahora en la ecuación de los costos totales tendríamos que:

CT = CFT + (CVU x q)

Fíjense que si en esta expresión sustituimos q por el número de unidades que esperamos efectivamente producir, volveríamos a la ecuación original donde el costo total es igual a la suma de los costos fijos totales y los costos variables totales.

El siguiente paso es igualar nuestra función de ingreso total a la de costo total teniendo entonces que:

IT = CT = p x q = CFT + (CVU x q)

Despejamos el CFT quedandonos la ecuación de la siguiente manera

(p x q) – (CVU x q) = CFT

Si sacamos factor común q tenemos que:

q* (p – CVU) = CFT

Y por último despejamos q y obtenemos que el punto de equilibrio es aquel donde esta variable es igual al CFT dividido entre la diferencia del precio y el costo variable por unidad producida (CVU).

q* = CFT / (p – CVU)

Este resultado es de suma utilidad ya que, como lo muestra el gráfico a continuación, nos permite demarcar la frontera entre los niveles de producción que generan pérdida (puntos a la izquierda del equilibrio) y los que generan ganancia (puntos a la derecha del equilibrio).


Conociendo el punto de equilibrio podemos determinar si, dada la capacidad utilizada, nuestra empresa o negocio puede producir los suficientes bienes y/o servicios para cubrir los costos y generar eventualmente un beneficio.

Como de costumbre un ejemplo nos ayudará a entender mejor el cálculo. Supongamos que en nuestro año uno de operaciones estimamos costos fijos iguales a 2000, una producción de 1500 unidades a un precio de 10 y costos variables totales de 3000. Según estos datos calculamos primero el costo variable medio por unidad producida:

CVU = 3000/1500 = 2

Dado este resultado calculamos la cantidad de equilibrio

q* = CTF / (p – CVU) = 2000 / (10 – 2) = 250

El resultado obtenido en este sencillo ejemplo nos indica que nuestra estimación de bienes producidos q = 1500 esta por encima de la cantidad de equilibrio q* = 250, razón por la cual estaríamos no solo cubriendo los costos sino que además generaríamos beneficios con nuestra operación.

En el caso contrario, si nuestra proyección de producto estuviese por debajo de las 250 unidades estaríamos incurriendo en perdidas al no poder costear la operación.

Fuente: Formulación y Evaluación de Proyectos de Adolfo Blanco, publicado en Caracas, Venezuela, por Editorial Texto en el año 2005

lunes, 2 de mayo de 2011

Por qué los malos proyectos son tan duros de "matar"


Aunque parezca poco racional, el dar por terminado un proyecto que no nos llevará a alcanzar los objetivos planteados y asumir las pérdidas ocasionadas por este, es una tarea difícil para las organizaciones y los seres humanos quienes en algunos casos y guiados por la creencia de que obtendremos el éxito esperado al final del día, nos empeñamos en llegar hasta las últimas consecuencias sin tomar en cuenta los riesgos y el despilfarro de recursos en que incurriremos.

Este es el tema tratado por Isabelle Royer en su artículo “Why Bad Projects Are So Hard to Kill”, el cual estuve leyendo hace unos días y me gustaría comentarles en este post.

En escenarios dinámicos un avance tecnológico, un cambio en las preferencias de los consumidores o un retraso en nuestro cronograma de ejecución, entre muchas otras causas, podrían acabar de la noche a la mañana con la pertinencia de nuestro proyecto y de los bienes y servicios que planeábamos desarrollar con él. La identificación de este tipo de situaciones debería por lógica llevarnos a tomar la decisión de detener la ejecución, asumiendo que seguir adelante sería un costoso error.

Sin embargo, muchas organizaciones terminan atrapadas en el desarrollo de proyectos destinados al fracaso. Royer comenta que la creencia ferviente y ampliamente extendida entre los gerentes de una organización (projects champions), en el éxito inevitable del proyecto puede hacer que esta se comporte de manera irracional, guiada por lo que la autora denomina “creencia colectiva”, lo que la incapacita para tomar las decisiones correctas en el momento justo.

Una actitud positiva de la gerencia y la organización con respecto al éxito del proyecto es fundamental para el buen desarrollo y la culminación del mismo. Sin embargo, el optimismo excesivo podría crear una sensación de invulnerabilidad que no nos permitiría tomar en cuenta las señales negativas provenientes del mercado. Como consecuencia estaríamos invirtiendo nuestros recursos en un plan fallido y desviándolos de iniciativas que seguramente tendrían mejores resultados, incurriendo en elevados costos de oportunidad.

Como ejemplo les comento un episodio de mi proyecto personal: cuando comencé con mi formación universitaria estudié ingeniería, carrera que elegí más que por vocación, por influencia externa e inmadurez. Mi optimismo excesivo y falta de objetividad expresada en la frase “nunca renuncies” me llevó durante dos años a realizar un gasto de recursos en un proyecto cuyas señales de mercado e indicadores no eran para nada favorables. Algunos dirán que por lo menos adquirí cierta experiencia y conocimiento, sin embargo, el costo asumido fue extremadamente elevado en comparación con los resultados obtenidos.

Situaciones como esta se repiten constantemente en nuestra vida personal y en las organizaciones y nos dejamos arrastrar por la percepción de que podremos lograr los objetivos contra cualquier obstaculo que se nos presente en el camino. En mi caso particular, no me recibí como ingeniero sino como economista, luego de asumir las pérdidas y cambiar el rumbo.

Cómo evitar que el optimismo excesivo nos lleve hacia el desastre

Para evitar que nuesta organización sea víctima de este tipo de situaciones, la autora del artículo propone tomar en cuenta los siguientes elementos:

En primer lugar crear equipos de proyectos que no estén conformados solo por personas entusiastas. Debemos evitar la influencia de lo que Royer llama el “escuadrón de cheerleaders” del proyecto, personas que por su optimismo excesivo y poder de influencia dentro de la organización pueden llevarnos a seguir desarrollando el proyecto con la premisa de que todo irá bien y cumpliremos con los objetivos.

El tener dentro del equipo de proyecto a personas objetivas cuyas observaciones y feedback se basen en la revisión de datos y no simplemente en los sentimientos, es fundamental para que se puedan tomar decisiones correctas sobre su curso y no afectar la eficiencia de la organización.

Es necesario crear un buen sistema de alertas tempranas, procedimientos de seguimiento, evaluación y control de los procesos del proyecto que nos permita identificar las fallas a tiempo, corregirlas o dar por terminado el proyecto de ser necesario.

Y por último involucrar y reconocer el rol en el proyecto de los “exit champions” aquellos gerentes de la organización con la suficiente influencia y credibilidad para forzar el cierre del proyecto si las cosas no marchan según el plan.

Estos gerentes deben estar en la capacidad de cuestionar el optimismo excesivo, demandar y revisar los datos del proyecto y hacer contrapeso a los “project champions”.

Tomando en cuenta estas recomendaciones es posible tener un equipo de proyecto equilibrado donde el optimismo y empuje para desarrollar las actividades esté acompañado por la objetividad, permitiéndonos tomar las decisiones correctas que nos guíen hacia el éxito organizacional.

Les dejo el link donde podrán encontrar el artículo original completo (en inglés).

http://sbuweb.tcu.edu/pwnuss/Foundations_Materials/Why%20Bad%20Projects.pdf

domingo, 20 de marzo de 2011

El análisis de los actores del proyecto paso por paso


Cuando me senté frente a la computadora a escribir el artículo de esta semana pensé en trabajar el tema de la identificación y caracterización de los actores del proyecto y su importancia para el buen desarrollo del mismo, basado en un libro que estuve revisando y donde conseguí una metodología interesante, sencilla y útil a la hora de encarar este tipo de análisis.

El día martes, luego de haber adelantado un poco del trabajo, fui entrevistado por uno de eso amigos que gracias a las nuevas tecnologías podemos hacer en cualquier parte del mundo. Fermín Días (@ferminjdiaz) quién vive en Santo Domingo, República Dominicana y se encuentra realizando sus estudios de maestría me contactó, a través de twitter, para hacerme una entrevista sobre el manejo del tiempo en proyectos.

Lo que imaginé como una sesión de preguntas y respuestas se convirtió en una agradable conversación telefónica en la que comentamos sobre muchos de los aspectos relacionados con el desarrollo de proyectos. Por casualidad Fermín me preguntó qué podíamos hacer para mantener contentos a todas aquellas personas involucradas en el proyecto, nada más oportuno como punto de partida para este artículo.

Para lograr que los stakeholders del proyecto estén conformes, el primer paso es saber quiénes son y sus características. Para este fin realizamos el análisis de los actores el cual es considerado como una “herramienta fundamental para poder entender el contexto social e institucional del proyecto”, tal como lo expresan Deepa Narayan y Jennifer Rietbergen en su libro Participation and Social Assessment.

Estos autores sostienen que el análisis de los actores es necesario para:

- Identificar sus intereses, la influencia que pueden tener sobre el proyecto y la importancia que este tiene para ellos.

- Identificar las instituciones locales y los procesos sobre los cuales estás han sido construidas

- Proveer una estrategia de participación

Identificar y caracterizar a los actores nos permite diagnosticar cómo el proyecto podría afectar los intereses de cada uno de ellos de manera positiva o negativa, quién puede influenciar el proyecto promoviéndolo u oponiéndose a él y cuáles individuos, grupos o agencias necesitamos incluir en su desarrollo.

Para realizar el análisis de actores, Narayan y Rietbergn nos sugieren seguir los 4 pasos siguientes:

Paso 1

Identificar a los actores claves, aquellos que son impactados por el proyecto de manera más contundente y/o quienes pueden tener mayor influencia sobre los resultados esperados. Este primer paso lo realizamos dando respuesta a las siguientes preguntas.

- ¿Quiénes son los potenciales beneficiarios?

- ¿Quiénes pueden ser afectados adversamente por el proyecto?

- ¿Han sido identificados grupos vulnerables?

- ¿Han sido identificados los aliados y oponentes?

-¿Cuál es la relación que existe entre los actores?

Como resultado de este paso obtenemos una lista de los actores del proyecto.

Paso 2

Evaluar los intereses de los actores y el impacto del proyecto sobre estos. El determinar los intereses que puedan tener los diferentes actores involucrados en el proyecto puede ser una tarea difícil, sobre todo cuando existen incentivos para mantener ocultas las preferencias y aprovecharse de la provisión de algún bien o servicio.

Por esta razón y al igual que en el paso anterior los autores del libro antes mencionado sugieren dar respuesta a un conjunto de interrogantes que servirán para guiar el proceso, estas son:

- ¿Cuáles son las expectativas de los actores en el proyecto?

- ¿Qué beneficios podrán ser probablemente recibidos por los actores?

- ¿Qué recursos están en capacidad y disposición de movilizar los actores?

- ¿Qué intereses de los actores están en conflicto con los objetivos del proyecto?

Una vez culminado el paso 2 conoceremos la posición que los actores claves del proyecto tendrán con respecto a este, si serán aliados, oponentes o indiferentes de acuerdo a los beneficios que reciban y a cómo sus intereses sean afectados positiva o negativamente.

Paso 3

Una vez culminada la evaluación de los intereses de los actores y el impacto del proyecto sobre estos, se evalúa la influencia e importancia de cada uno de ellos. Cuando hablamos de influencia nos referimos al poder que pueda tener un actor sobre el proyecto y para controlar el proceso de toma de decisiones y la importancia es al grado en el que involucrar a cada uno de los actores puede ser determinante para alcanzar los objetivos propuestos.

Desarrollar este paso nos permite definir los mecanismos que utilizaremos para evitar la captura del proceso de toma de decisiones por un grupo o actor particular que pretenda orientar el proyecto a la satisfacción de sus intereses particulares o de grupo y en detrimento del resto de los participantes y establecer estrategias de inclusión y participación para aquellos actores que sean claves en la obtención de los resultados esperados.

Los elementos o características de los actores que debemos tomar en cuenta para desarrollar esta evaluación son:

- El poder y estatus de los actores (político, social y económico)

- Grado de organización

- Control de recursos estratégicos

- Influencia informal (por ejemplo conexiones personales)

- Relaciones poderosas con otros actores

- Importancia para el éxito del proyecto

Paso 4

El último paso consiste en establecer un plan en el que se establezcan las estrategias para involucrar y promover la participación de los actores en el desarrollo del proyecto. Dicho plan debe contemplar:

- Los intereses, importancia e influencia de cada uno de los actores

- Los esfuerzos particulares necesarios para involucrar a actores con poca influencia, de manera tal que sus intereses estén representados

- Forma apropiadas para la participación a lo largo de todo el ciclo del proyecto

Luego de culminar con el paso 3, podemos establecer una clasificación de actores que podría ayudarnos a desarrollar mejor las estrategias de participación en el proyecto. Narayan y Rietbergn nos proponen la siguiente:

- Actores con alta influencia y alta importancia: quienes deben estar cercanamente involucrados con el proyecto para promover el logro de los resultados.

- Actores con alta influencia y baja importancia: no son importantes para el logro de los objetivos del proyecto pero podrían en un momento determinado ejercer acciones para entorpecer o detener su desarrollo.

- Actores con baja influencia y alta importancia: debe realizarse un esfuerzo para que estos actores estén involucrados en el proyecto y sus intereses se vean representados, así como sus necesidades atendidas por el proyecto.

- Actores de baja influencia y baja importancia no es necesario que se establezca una estrategia para que participen en el proyecto.

Como le respondí a Fermín, durante nuestra conversación, es muy difícil que durante el desarrollo de un proyecto podamos complacer a todos los actores involucrados en un 100%, pero definitivamente el conocerlos e involucrarlos en la intervención nos permite minimizar los riesgos relacionados con sus conductas, ganar afectos y al menos satisfacer parcialmente todos los intereses.

Esta metodología fue tomada de: Participation and Social Assessment, Tools and Techniques, Compilado por Deepa Narayan y Jennifer Rietbergen - McCracken y editado por Banco Mundial.

Si quieren revisar el texto original en inglés les dejo el link y de antemano me disculpo por cualquier inexactitud de mi traducción del contenido, saludos a todos.

http://www.protectedareas.info/upload/document/participationtoolsandapproachs-worldbank.pdf

martes, 8 de marzo de 2011

Sostenibilidad de proyectos de desarrollo, la clave para lograr una verdadera transformación

Todo proyecto responde a un ciclo de vida que culmina una vez que se han generado los bienes y servicios que nos permiten dar por alcanzado el objetivo general del esfuerzo. Sin embargo, cuando desarrollamos proyectos sociales o de desarrollo esperamos que estos sigan generando bienestar mucho tiempo después de su culminación.

Al salir del ámbito o lugar geográfico donde se desarrolló la intervención, el equipo de proyecto no solo debe haber garantizado el cumplimiento de todas las actividades, dentro de los costos, el tiempo y la calidad previstos, sino que además debe haber creado las bases para que se alcance el fin del proyecto, ese objetivo a muy largo plazo que permite constatar la transformación de la realidad y la satisfacción de las necesidades.

Esta característica que deben poseer los proyectos de desarrollo se conoce como sostenibilidad y se define como la capacidad de seguir generando frutos en el muy largo plazo. Un ejemplo nos ayudará a comprender mejor de que se trata.

Hace unos años participé en la evaluación de un proyecto cuya finalidad era disminuir la incidencia de la fiebre amarilla en una región rural del oriente venezolano. Para tal fin se desarrolló una campaña educativa que buscaba enseñar técnicas adecuadas para la recolección y almacenaje del agua en las viviendas y se dotó a cada familia de mosquiteros y bidones con tapa para evitar la proliferación del mosquito transmisor de la enfermedad, además se construyó un espacio para el depósito adecuado de los desperdicios sólidos, ya que los miembros de la comunidad los arrojaban a un rio muy cercano a la población.

El proyecto tuvo una duración de año y medio y al finalizar se habían realizado los talleres planificados, cada una de las familias contaba con sus mosquiteros y bidones y se había construido el depósito para los desperdicios. Con esto podía darse por cumplido el objetivo general del proyecto, pero, ¿el haber creado los bienes y servicios previstos, garantizaba qué realmente se generaría un cambio que nos permitiera transitar de la situación inicial a la deseada?, definitivamente no.

El lograr la disminución de los casos de fiebre amarilla dependería del uso que los pobladores darían a la información, materiales y obras recibidas. Si las familias decidían mantener las técnicas inadecuadas de almacenaje del agua, no usaban los mosquiteros y seguían lanzando desperdicios al rio, no se evidenciaría cambio alguno al pasar de los años y el proyecto no podría considerarse sostenible.

Las claves de la sostenibilidad

En mi opinión existen dos elementos fundamentales para garantizar que un proyecto sea sostenible y permita alcanzar el estado de bienestar deseado. En primer lugar la participación de los beneficiarios durante el desarrollo del proyecto y en segundo lugar la transferencia de conocimiento.

Mucho hemos conversado sobre la conveniencia de incluir a los futuros beneficiarios en todas las fases del ciclo de vida del proyecto, desde la identificación hasta las labores de seguimiento y control. De esta manera se logra establecer un vínculo de pertenencia entre los beneficiarios y la intervención.

Al participar activamente en el diagnóstico de sus problemáticas y la búsqueda de soluciones, los beneficiarios siente al proyecto como suyo y las probabilidades de que sigan utilizando los bienes y servicios generados, una vez que este haya culminado, son mucho mayores que en el caso de que la participación no haya sido tomada en cuenta.

Volviendo a nuestro ejemplo, seguramente la inclinación de los pobladores a utilizar los bidones con tapa para almacenar el agua según el conocimiento adquirido, los mosquiteros y el depósito de basura fue directamente proporcional al nivel de participación de estos en el diagnóstico de los problemas y la formulación de estas soluciones.

El otro punto fundamental es la transferencia de conocimiento, la cual según La Agencia Alemana de Cooperación Técnica para el Desarrollo (GTZ), es “la tarea principal” cuando se emprenden proyectos o planes en función de lograr el desarrollo.

Una vez que ha culminado el proyecto los beneficiarios deben ser capaces de utilizar adecuadamente los bienes y servicios generados por el proyecto sin la necesidad de acudir a terceros, además, al haber participado durante el desarrollo de la intervención también deberían estar en la capacidad de diagnosticar y resolver los problemas que surjan luego de la salida del equipo de proyectos.

La transferencia de conocimiento redefine el rol de los “expertos” en el desarrollo de proyectos, convirtiéndolos en facilitadores que en algún momento serán prescindibles para que la intervención siga funcionando. De esta manera se empodera a las personas para que sean capaces de tomar las decisiones necesarias para liderar el cambio que su comunidad necesite en un momento determinado.

miércoles, 2 de marzo de 2011

El marco lógico ¿un método sencillo para la formulación de proyectos sociales?



Hace un par de semanas estuve dictando un taller de formulación de proyectos con la metodología de marco lógico, la actividad consistió en explicar los conceptos y definiciones del método y luego se realizó una práctica donde los asistentes se pasearon por toda la fase de identificación y formulación. En el taller se simuló, en base a un caso de estudio, la dinámica que se presenta a la hora de desarrollar una intervención social en una comunidad con la finalidad de solucionar algún problema.

Los participantes realizaron la identificación de actores, la lluvia de ideas para determinar las problemáticas sociales, construyeron los árboles de problemas y objetivos y desarrollaron la matriz de marco lógico. Durante la actividad, se llegó a una conclusión que desmitifica al método de marco lógico, veamos de qué se trata.

Existe un acuerdo general que identifica al marco lógico como una herramienta sencilla para la formulación de proyectos sociales. Esta consideración está basada en varios aspectos: en primer lugar la terminología que se utiliza dentro del uso de la metodología, el hecho de ser secuencial y mostrarnos paso a paso lo que debemos hacer para cumplir con el objetivo planteado, el uso de la matriz como herramienta gráfica del proyecto y el hecho de que sea un método participativo, donde los propios beneficiarios determinan los problemas a ser resueltos y el camino a tomar para ello. Por otro lado, algunos más simplistas consideran que formular proyectos con marco lógico consiste solo en completar la matriz, dejando de lado todo el trabajo que hay que realizar para poder obtener ese resultado.

Como muy bien pudieron constatar los participantes en el taller, es en todo el trabajo previo que debemos realizar para poder rellenar la matriz donde el marco lógico se convierte en un método complejo, dado que todas las actividades se desarrollan a través de la participación y el logro de consenso entre los involucrados. Imaginémonos por un momento cómo sería esta dinámica en una comunidad de 100 personas interactuando con el equipo de proyecto, los financistas, la empresa privada, los entes del Estado, etc., cada uno de ellos tratando de hacer valer sus intereses y puntos de vista. Para comentarles la experiencia del taller, allí trabajamos en pequeños grupos conformados por seis personas cada uno y fue bastante laborioso poder alcanzar un acuerdo sobre temas tan simples como la redacción de un problema, hasta asuntos un poco más complejos como la elección de la alternativa o camino a seguir para alcanzar los objetivos.

Es aquí donde se desmitifica un poco al marco lógico, ya que la dinámica social que debe desarrollarse para poder llegar a la formulación del proyecto es extremadamente compleja. Para poder elegir los problemas y las soluciones con el consenso de los participantes de una manera eficiente, debemos hacer frente a múltiples intereses individuales y de grupo. El ejemplo más común de esta situación es una reunión en una junta de vecinos, donde Juan que vive en el piso tres está interesado en que se coloque un bombillo en su pasillo, sin embargo el problema más importante es el desperfecto en los ascensores, pero como a él no le afecta porque usa la escaleras, tratará de imponer a toda costa su punto de vista.

Para romper con este tipo de situaciones, durante la etapa de identificación utilizamos herramientas como matrices ponderadas para elegir alternativas, el anonimato para expresar ideas, las dinámicas por consenso, entre otras. De esta manera tratamos de evitar la captura de estos procesos de elección por parte de grupos cuyos intereses no estén alineados con los de la mayoría de los afectados.

Otra herramienta que considero de vital importancia para hacer un poco más sencillo este proceso es la capacidad que tenga el equipo de proyecto de convertirse en un comunicador de todo el esfuerzo que se pretende llevar adelante, ser el mediador entre los distintos intereses presentes dentro del proyecto y ganar voluntades en función de que este se desarrolle. El equipo de proyecto debe estar conformado por profesionales que además de poseer el conocimiento técnico necesario, cuenten con habilidades de liderazgo, comunicación efectiva y sepan “vender” el proyecto a todos los actores involucrados.

En conclusión, puede que el marco lógico sea un método sencillo si nuestro acercamiento a él ha sido desde la academia y los libros, pero, cuando nos enfrentamos a la práctica nos damos cuenta de lo efímero que puede ser este calificativo, debido a que al final del día trabajamos con personas y organizaciones con intereses distintos.

En un mundo ideal los seres humanos entenderíamos que independientemente de la necesidad atendida en nuestra comunidad o sociedad, la solución iría en función del bienestar de todos. En este escenario el marco lógico sería un método sencillo, donde el logro de acuerdos sería inmediato. En el mundo real debemos trabajar arduamente para poder conciliar intereses y puntos de vista, aún no hemos sido capaces de comprender que de nada vale estar bien individualmente si nuestro colectivo, entorno o sociedad no lo está.

jueves, 24 de febrero de 2011

El análisis de sensibilidad y los escenarios del proyecto



Durante la fase de formulación y evaluación de la factibilidad de un proyecto realizamos un gran esfuerzo con la finalidad de dibujar el camino que debemos seguir para alcanzar esa situación deseada, en la que las necesidades han sido satisfechas, con el menor sobresalto o riesgo posible. Sin embargo, más allá del papel, nos enfrentamos a situaciones cambiantes que pueden impactar a nuestro proyecto tanto positiva como negativamente y de las cuales debemos tener conocimiento o al menos una estimación.

Una herramienta que es fundamental para poder intuir a que nos podríamos estar enfrentando durante la ejecución del proyecto es el análisis de sensibilidad, el cual consiste en la construcción de escenarios en los que simulemos la realidad y estimemos cómo el comportamiento de ciertas variables podrían afectar nuestro desempeño.

El análisis de sensibilidad y la construcción de escenarios

El análisis de sensibilidad consiste en determinar cómo el valor presente neto del proyecto es afectado por el comportamiento de ciertas variables, las cuales son relevantes para su cálculo. Siguiendo la explicación presentada por Garay y Gonzales, en su libro Fundamentos de Finanzas, para realizar el análisis debemos seguir los siguientes pasos:

- En primer lugar determinar cuáles son las variables que intervienen en el cálculo del VPN.

El valor presente neto es una función del monto de la inversión inicial, la tasa de descuento, el precio de venta de los bienes y/o servicios producidos por el proyecto, las cantidades vendidas, los costos y todas aquellas variables que consideremos de relevancia para calcularlo.

Recordemos que el VPN es el resultado de sumar a la inversión inicial los flujos de efectivo que generará el proyecto descontados (o traídos) al momento donde esta se realizará.

- Una vez que tenemos claro cuáles son estas variables, debemos determinar un rango para que fluctúen.

Este análisis, según la opinión de los autores antes citados, debe ser realizado por conocedores del área en la que este ubicada nuestro proyecto, para tener cierto grado de confiabilidad en la estimación.

- Luego calculamos el VPN esperado.

- Y por último hacemos fluctuar, una por una, las variables dentro del rango estimado para conocer de qué manera se comporta el VPN.

En este punto se nos presenta una complejidad, ya que debemos calcular la variación del VPN esperado, cuando sólo una de las variables se “mueve” y las otras se mantienen constantes. Esta condición es lo que se conoce como “ceteris-paribus” y que en palabras más sencillas nos indica que debemos determinar cómo varía el VPN cuando “movemos” por ejemplo la inversión inicial y mantenemos constantes los valores del costo, tiempo, precios, cantidades, etc.

Todos estos cálculos, que se realizan utilizando derivadas parciales, nos permiten la construcción de tres escenarios en los cuales podríamos estarnos manejando, uno optimista, uno más probable y uno pesimista.

El optimista, donde el VPN efectivo, es superior al esperado, el pesimista con un VPN efectivo inferior al esperado y el más probable donde el VPN efectivo es igual al esperado.

Como podemos observar el VPN es lo suficientemente relevante para representar la situación de un proyecto en un momento determinado, en el que alguna de las variables del que este depende fluctúe. Pero para entender mejor de que va el análisis de sensibilidad y la creación de escenarios utilicemos un ejemplo de la vida real:

Supongamos que nuestra variable de decisión, similar al VPN para un proyecto, es la hora en la que llegamos a nuestro trabajo, digamos a las 8 de la mañana. Esto sucederá si despertamos a las 6 am y el sistema de subterráneo funciona correctamente.

Tenemos entonces una variable con valor esperado (la hora de llegar al trabajo) que dependerá de otras dos variables: la hora de despertar y que el subterráneo trabaje como debe ser.

Qué pasaría entonces si en vez de despertar a las 6 lo hiciera a las 7 am dado que el subterráneo no presenta ningún contratiempo. Seguramente llegaríamos tarde al trabajo, a las 8.30 am y recibiríamos una amonestación. Este sería un primer escenario que podríamos considerar pesimista.

Por otra parte si despertamos a las 5.30 am seguramente estaremos en nuestra oficina a un cuarto para las 8, lo que podríamos considerar un escenario optimista. Por último el escenario más probable es que despertemos a las 6 y estemos en el trabajo a las 8 am.

Aunque muy simple, este ejemplo nos permite ver de qué se trata la construcción de escenarios y el análisis de sensibilidad. Determinamos que sucede con nuestra variable de decisión, en este caso la hora de llegada al trabajo, en función del comportamiento de las variables hora de despertar y funcionamiento del transporte público.

Referencia: Fundamentos de Finanzas, de Urby Garay y Maximiliano González, editado en Caracas, Venezuela por Ediciones IESA.

jueves, 10 de febrero de 2011

La administración de la cartera de proyectos dentro de la organización

Las organizaciones se enfrentan a un sinnúmero de necesidades las cuales dan origen a una cantidad igual o mayor de ideas para satisfacerlas. Estas ideas a su vez se convierten en proyectos y la organización debe decidir cuáles de estos serán realizados inicialmente y cuales tendrán que esperar.

Este proceso que acabamos de describir de manera muy sencilla es lo que se conoce como administración de la cartera de proyectos y a continuación explicaremos con más detalle de qué se trata.

Administrando los proyectos dentro de la organización

Las organizaciones se enfrentan a entornos competitivos en los cuales la adaptación es fundamental para poder mantenerse en la carrera y sobrevivir. Este proceso evolutivo consiste en la identificación de oportunidades y su aprovechamiento a través del desarrollo de proyectos.

Como hemos comentado con anterioridad, al igual que los seres humanos, las organizaciones se enfrentan a un sinfín de necesidades y a una restricción presupuestaria, que limita la cantidad de recursos humanos, materiales, financieros, etc., con que cuentan. Estos recursos deben ser manejados eficientemente para poder garantizar el buen desempeño de la organización, he aquí la importancia de poseer un sistema que nos permita administrar nuestros proyectos, de manera tal que, sean aquellos que se consideren prioritarios los que se desarrollen inicialmente.

Este proceso se conoce como capacity planning y su resultado o salida es el Project Charter, que no es más que un listado de los proyectos aprobados por la organización para ser desarrollados, luego de que se han evaluado todas las alternativas en función de las necesidades prioritarias y capacidades de la organización.

Este proceso de selección le permite a la organización, en palabras de Luis Enrique Palacios, seleccionar la cantidad justa de proyectos a desarrollar en un momento histórico determinado, evitando el peligro de desaprovechar oportunidades o sobrepasar sus capacidades reales.

Los criterios para la evaluación y selección de los proyectos

Para elegir cuáles proyectos formarán parte del grupo a ejecutarse inicialmente y cuales tendrán que esperar, se toman en cuenta dos elementos fundamentales: La capacidad de ejecución de proyectos que tiene la organización y la demanda de proyectos de la misma:

La capacidad de ejecución

Cuando hablamos de la capacidad de ejecución de proyectos por parte de la organización nos referimos al conjunto de recursos con que esta cuenta y el uso que puede darles para poder llevar a cabo estas iniciativas.

- Debemos tener en cuenta entonces la cantidad de recurso humano con que contamos, las horas hombre y como estarían estas distribuidas entre las labores operativas y las del proyectos para no afectar el buen desempeño de la organización.

- Nuestra capacidad para acceder a fuentes de financiamiento, bien sean de carácter interno o externo que nos permitan invertir en nuestro proyecto.

- La capacidad de la organización para asumir el riesgo inherente al desarrollo de proyectos y la magnitud de este que estaría dispuesta a aceptar.

- Los escenarios competitivos, aquellas proyecciones que realiza la organización en base a sus estudios estratégicos del entorno.

- Y por último la capacidad técnica relacionada a la cantidad de personal especializado en determinada área, etc.

La demanda de proyectos

En este punto se toman en cuenta las necesidades que tiene la organización y todas aquellas ideas que hayan surgido en función de satisfacerlas. Estas ideas deben ser convertidas de manera tal que puedan ser evaluadas según los siguientes criterios:

- La prioridad estratégica.

- Los requerimientos financieros de cada una de las iniciativas.

- La rentabilidad.

- El riesgo.

- Los requerimientos técnicos y humanos asociados a cada una.

En pocas palabras una vez que hemos determinado con que contamos, tomamos las ideas o proyectos surgidos y comenzamos a determinar en qué medida beneficiaran a la organización desde el punto de vista estratégico y económico, si estamos en capacidad de realizar dichos proyectos y que riesgos correremos desarrollándolos o dejando de hacerlo.

Esta discriminación nos dará como resultado un listado de proyectos de alto impacto estratégico y económico dentro de nuestras posibilidades reales, un conjunto de proyectos que quedarán para luego y por supuesto algunos proyectos descartados bien sea por no aportar suficiente a la organización, estar fuera de las posibilidades reales de ejecución o ser muy riesgosos.

Como de costumbre un ejemplo nos ayudará a entender mejor el proceso de construcción de la cartera de proyectos:

Supongamos que nuestra organización es la familia Pérez Martínez, conformada por cuatro personas el señor y la señora Pérez Martínez y sus dos hijos.

Para simplificar supongamos también que sólo los señores Pérez Martínez trabajan y reciben anualmente entre los dos un ingreso de 100.000 monedas, de las cuales utilizan 50.000 para la cobertura de sus operaciones en este período (vestido, alimentación transporte y otros gastos), restando la mitad del ingreso para el desarrollo de proyectos
La organización ha identificado 3 tipos de necesidades para el año que está en curso y las ha agrupado en las siguientes categorías.

1.- Esparcimiento: La organización ha determinado que es necesario tomarse unas vacaciones en familia para promover la compenetración entre sus miembros.

2.- Transporte: La organización ha pensado en la posibilidad de adquirir un vehículo para hacer frente al mal servicio de transporte público que se presta en la ciudad en donde está ubicada.

3.- Estudios: La organización ha identificado la necesidad de elegir una universidad para su hijo mayor que está a punto de culminar la secundaria.

Estas tres necesidades podrían dar origen a un sinfín de ideas con la finalidad de satisfacerlas y entre las que los miembros de nuestra organización tendrán que elegir.

Comencemos con la primera necesidad referida al esparcimiento, entre las ideas que surgieron están un viaje al extranjero con un costo de 50.000 monedas y hacer turismo nacional con un costo de 10.000 monedas.

La necesidad de transporte sería solucionada con la compra de un automóvil cuatro puertas por 20.000 monedas o de una camioneta por 60.000 monedas.

Y por último para satisfacer la necesidad de estudios se ha pensado en enviar al hijo mayor a estudiar en una universidad extranjera por 80.000 monedas, una universidad privada nacional por 35.000 monedas y una universidad pública nacional por 20.000 monedas.

Luego que se han generado estás ideas la familia debe decidir entre todas las opciones una para suplir cada necesidad, ojo aquí solo estamos tomando en cuenta los recursos económicos para hacer más sencilla la explicación, pero, como vimos anteriormente la cantidad de elementos de decisión es más variada y compleja.

En el caso de las vacaciones ir al extranjero significa utilizar el 100% de los recursos destinados a proyectos dejando de lado el resto de las necesidades, razón por la cual la organización ha decidido vacacionar dentro del país por un costo de 10.000 monedas, ya que así cumple con su objetivo que es que sus miembros compartan y se interrelacionen.

Para el transporte la compra de una camioneta excedería nuestro presupuesto, razón por la cual la elección de la organización es la adquisición de un vehículo cuatro puertas por 20.000 monedas.

En cuanto a las necesidades de estudio la organización ve muy costoso invertir en educación en el extranjero y piensan que la educación pública no será de buena calidad, razón por la cual se deciden por la oferta de la universidad nacional privada por 35.000 monedas.

Tenemos entonces de esta primera selección 3 proyectos:

Vacaciones dentro del país por 10.000 monedas

Compra de automóvil por 20.000 monedas y

Pago de universidad por 35.000 monedas

En total el desarrollo de los tres proyectos tendría un costo de 65.000 monedas excediendo el presupuesto de la organización, por lo cual tendremos que elegir nuevamente. Introduzcamos el supuesto de que para la familia lo más importante es la educación de sus miembros, esto nos permitiría elegir nuestro primer proyecto que sería el pago de la universidad por 35.000 monedas y en segundo lugar estarían las vacaciones familiares ya que dentro de la organización los valores del compartir y compenetrarse son muy altos.

Por tener recursos escasos y considerar que el proyecto de compra de vehículo es menos relevante que los dos anteriores, este tendrá que esperar para su ejecución.

De esta manera nuestra organización Pérez Martínez ha establecido cuales proyectos son prioritarios y cuales serán diferidos, estructurando así su cartera.

Referencias:

El libro Gerencia de Proyectos un Enfoque Latino, de Luis Enrique Palacios, editado por la Universidad Católica Andrés Bello, en Caracas, Venezuela

miércoles, 26 de enero de 2011

Sí se puede emprender con visión social

El título de este post hace referencia a una ponencia que me invitaron a realizar hace unos días, comparto aquí algunas de las reflexiones que hice mientras leía sobre el tema y realizaba la presentación que me acompañó durante los 30 minutos que duró mi exposición.

La primera pregunta que surgió en mi cabeza cuando leí el título de la ponencia fue la siguiente: ¿será posible emprender sin una visión social?

Por lo general cuando hablamos de emprendimiento hacemos una diferenciación entre el de carácter social, aquel que se manifiesta a través del desarrollo de proyectos orientados a producir bienes y servicios públicos, como acceso al agua potable, luz eléctrica, calles pavimentadas, etc., que no están asociados al lucro y el emprendimiento económico, que se refiere al desarrollo de proyectos de inversión que generan bienes y servicios de carácter privado y que están asociados a la recuperación del capital invertido y la obtención de una rentabilidad financiera o ganancia.

En el primero de los casos la relación con lo social está claramente establecida, ahora cuando hablamos de emprendimiento económico, tendemos a imaginar, erróneamente, a “empresarios” o personas que montan algún tipo de negocio con la única finalidad de enriquecerse, lo que nos hace difícil relacionar este tipo de emprendimiento con aportes a la sociedad.

Esta idea a priori que podemos formarnos sobre el emprendimiento económico desaparece una vez que analizamos el rol que juega este en el crecimiento y desarrollo de las sociedades. El emprendimiento, independientemente del tipo que sea, es un proceso a través del cual se transforma una realidad en la que existen necesidades, pasando a una situación donde estas han sido satisfechas y se ha generado mayor bienestar colectivo e individual. Lo que convierte al emprendedor en un transformador con la capacidad de identificar necesidad, generar ideas para satisfacerlas y gestionar proyectos que le permitan cristalizarlas.

Al llevar adelante su proyecto y obtener un resultado el emprendedor no solo mejora su calidad de vida y la de su grupo familiar al alcanzar un mayor ingreso, salir de una situación de desempleo o simplemente desarrollar una idea que le causa satisfacción personal. Durante el proceso de emprendimiento seguramente se generarán bienes y/o servicios que van al mercado y que permiten a los consumidores satisfacer sus necesidades.

Además hay un efecto en la competitividad ya que al introducir nuevos bienes y servicios al mercado debería generarse una mejora en los precios, al tener los consumidores una mayor gama de productos entre los que elegir. Esto también promueve la innovación, ya que los emprendedores deben dotar a sus productos de características especiales que les permitan posicionarse en el mercado de manera exitosa.

El emprendedor debe rodearse de un conjunto de personas que le acompañen, es decir que además genera empleo no solo para él sino para un conjunto de personas.

Todos estos elementos me llevaron a la conclusión de que es imposible emprender sin una visión social y en caso de que el emprendedor este más motivado por razones individuales, su proyecto definitivamente impactará en el colectivo generando bienestar.

La segunda interrogante que me planté estuvo referida a cuáles eran las condiciones necesarias con las que debía contar una sociedad para poder emprender.

En primer lugar gente visionaria con la capacidad de identificar oportunidades, con ideas innovadoras para solucionar problemas y necesidades y con la voluntad para sacarlas adelante.

Los emprendedores deben contar con apoyo técnico que les permita formular, evaluar y gestionar sus proyectos de manera eficiente.

Acceso al financiamiento para el emprendimiento, las instituciones financieras deben flexibilizar sus requisitos para acceder a los recursos y además deben crearse otros mecanismos como fondos de capital de riesgo, etc.

Y por último, deben crearse leyes que incentiven y apoyen el emprendimiento debido a la importancia que este tiene para el crecimiento y desarrollo económico.

Cierro este post con la frase que utilicé para finalizar mi ponencia: Emprendamos siempre con la visión de generar transformaciones sociales, recordemos que si nuestra colectividad está mejor, definitivamente nosotros también lo estaremos.

viernes, 14 de enero de 2011

Las 3R's, complemento del monitoreo de proyectos


Hace un par de años, a comienzos de 2008 para ser exactos, el gobierno venezolano propuso una metodología conocida como las 3R’s para que todas las instituciones del Estado evaluasen cómo había sido el desempeño de su gestión hasta esa fecha. Esta herramienta, en mi opinión, podría sernos de mucha utilidad en el desarrollo de nuestros proyectos, por esa razón me gustaría comentarles de qué va en este artículo.

Como ya hemos comentado con anterioridad el seguimiento o monitoreo de proyectos nos permite conocer cómo se va desarrollando este, según el valor que tomen los indicadores en un momento determinado. Estos nos señalan si nuestra gestión está logrando resultados según lo que hemos planificados o no.

Ahora bien, si los resultados no son los esperados seguramente querremos saber qué fue lo que pasó, y lamentablemente los indicadores no nos darán ninguna explicación al respecto ya que solo son señales de alerta que nos dicen si vamos bien o mal. Es aquí donde entran las 3R’s como un complemento para el proceso de seguimiento, permitiéndonos ir más allá del valor tomado por el indicador, identificar problemas en la gestión, solucionarlos y seguir adelante con la ejecución de nuestro proyecto.

Revisar, rectificar y reimpulsar

Supongamos que llegó el momento de medir nuestro desempeño y los indicadores nos muestran que estamos fuera del plan, por ejemplo debimos haber construido 40 casas y solo hemos materializado 30 ó debimos haber formado a 50 personas y en nuestros talleres solo han participado 20. Estos resultados son preocupantes para nuestro proyecto, porque de seguir así nuestra gestión no lograremos cumplir con los objetivos previstos a tiempo ni con la calidad deseada y seguramente incurriremos en sobre costos.

Qué debemos hacer, revisar, rectificar lo que no haya salido según el plan y reimpulsar nuestros esfuerzos.

Inicialmente debemos realizar una revisión exhaustiva de todo lo que hemos hecho hasta el momento dentro del proyecto, con la finalidad de identificar cuáles fueron las actividades que no se realizaron o se hicieron fuera del tiempo, costo y calidad establecidos en el plan.

Una vez identificadas las actividades debemos indagar las causas que nos llevaron a incumplir con la planificación. Supongamos que no pudimos construir las 10 casas que nos faltaron porque la mitad de nuestro personal en la obra se enfermó ó que en nuestros talleres no se logró la asistencia deseada porque fueron realizados los días de semana y las personas se encontraban ocupadas en otras actividades.

Culminamos entonces nuestra revisión con dos entregables o resultados importantes: sabemos que fue lo que no salió bien y él por qué.

Luego de revisar nos toca rectificar, esto consiste en reformular todas aquellas actividades que no se realizaron según el plan, para que podamos ajustarlas a este y cumplir con los objetivos planteados por el proyecto.

En la rectificación podríamos decidir contratar más personal, aumentar las jornadas de trabajo, cambiar de fechas las actividades, etc., con tal de alcanzar nuestras metas propuestas. En los libros se habla de aceleradores, que son mecanismos que nos permiten incrementar la velocidad con que ejecutamos las actividades del proyecto, en función de cumplir con el cronograma.

Supongamos entonces que para cubrir nuestra cuota de 10 casas faltantes decidimos contratar más personal y abrir una nueva jornada de trabajo cada día y en el caso de los talleres realizarlos los fines de semana para poder incrementar la asistencia y así regresas a nuestro plan original.

Finalmente solo nos queda el reimpulso, que no es más que comenzar a ejecutar para corregir los problemas que hemos identificado, haciendo que todo vuelva a su cauce natural.

Aunque hacemos énfasis en el uso de la revisión cuando las cosas no han salido según lo previsto, es importante que este proceso también lo realicemos en el caso contrario ya que nos permitirá conocer y documentar lo bien que hemos gestionado el proyecto y esa información generará aprendizaje para el futuro.

También es importante destacar que aunque la inversión de tiempo y esfuerzo que hacemos en la fase de formulación del proyecto está orientada a evitar la re-planificación de actividades, tratando de prever todos los acontecimientos que puedan presentársenos durante la ejecución y ocasionarnos retrasos, los que trabajamos en esta área sabemos que es poco probable que todo salga exactamente según el plan y de allí la importancia de un seguimiento constante y de las 3R’s como herramienta en el caso de que tengamos que corregir el rumbo.

jueves, 6 de enero de 2011

Los proyectos en las organizaciones, cómo diagnosticar y satisfacer necesidades internas


Como hemos comentado con anterioridad los proyectos son los mecanismos que utilizamos los seres humanos para desarrollar una idea que vaya en función de la transformación de una situación de necesidad, satisfaciendo esta última. Por lo general hablamos de necesidades de mercado, haciendo referencia a los requerimientos de nuestros clientes reales o potenciales, para justificar cada una de estas iniciativas. Sin embargo, no todos los proyectos se realizan para producir bienes y servicios destinados a los consumidores externos.

Las organizaciones también se enfrentan a problemas y necesidades de carácter interno, como por ejemplo la adecuación a algún cambio regulatorio, tecnológico u operativo o a la exigencia de algún socio, las cuales deben ser atendidas a través del desarrollo de un proyecto. Para ilustrar estas situaciones, donde los clientes forman parte de la organización, les comento algunos casos de los cuales he sido testigo o participante.

El 1 de Enero del año 2008, en Venezuela comenzó a circular una nueva moneda denominada Bolívar Fuerte, para esa época me encontraba trabajando en una institución financiera y desde mi posición tuve la oportunidad de participar en un proyecto, desarrollado durante buena parte del año 2007, que buscaba adecuar la plataforma tecnológica de la institución, para poder cumplir con los requerimientos de la nueva normativa en materia monetaria.

En el año 2006 fui testigo de la elaboración de un proyecto, desarrollado por las autoridades aeronáutica de Venezuela, cuya finalidad era introducir cambios de carácter operativo en el uso que las empresas aéreas hacían de las rutas, para que este fuese más eficiente.

Y en el año 2005 participé como coordinador de un proyecto originado en la necesidad de uno de los socios de la empresa en la que prestaba mis servicios, quien estaba interesado en la apertura de oficinas comerciales en Centro América para expandir las operaciones de la firma.

De la misma manera que las organizaciones monitorean los mercados en busca de oportunidades de negocio, deben también estar en la capacidad de diagnosticar sus requerimientos internos para darles respuesta y mantener la eficiencia y efectividad de sus operaciones. A continuación algunos tips que nos permitirán identificar estas necesidades.

Identificando las necesidades de la organización

Los requerimientos internos de la organización se presentan por lo general como problemas que deben ser resueltos. Nuestra labor entonces consistirá en identificarlos, para poder conocer sus causas, consecuencias, los posibles caminos que podemos emprender para solucionarlos y finalmente elegir uno de estos.

Este proceso donde identificamos problemas y soluciones debe contar con la participación, si no es posible de todo el equipo del área a ser diagnosticada, al menos de una parte representativa de este. Garantizando la discusión de diferentes puntos de vista y la obtención de una solución más completa que la que seguramente obtendríamos de un ejecutivo o un grupo reducido de estos.

Entre las muchas herramientas con las que contamos para llevar adelante este proceso tenemos la muy conocida lluvia o tormenta de ideas, que promueve la participación de los miembros del equipo en la identificación de problemas y la búsqueda de soluciones para estos.

También podemos utilizar la metodología de los seis sombreros para pensar , de Edward de Bono, en la cual, a través de la utilización de seis sombreros que representan el pensamiento numérico, emocional, pesimista, optimista, creativo y de control, podemos tomar en cuenta todas estas perspectivas a la hora de formular soluciones a los problemas organizacionales.

O las discusiones que generen conflicto controlado y que nos permitan romper con el “pensamiento grupal”, sacando lo mejor de nuestras ideas para proponer soluciones.

Como estas existen muchas otras herramientas que podemos utilizar, lo importante es que en el proceso de discusión podamos combinar, a través de la participación, opiniones expertas con la creatividad, que den como resultado soluciones innovadoras, eficientes y efectivas a los problemas que debemos resolver.

Recordemos además que nadie conoce mejor los problemas que pueden presentarse en determinada área de la organización que aquellas personas que realizan el trabajo y seguramente ellos podrán contribuir con sus ideas a la búsqueda de una solución.

Fuente consultada: Gerencia de Proyectos un enfoque latino, escrito por el Ing. Luis Enrique Palacios y publicado por la Universidad Católica Andrés Bello, Caracas, Venezuela, año 2005