miércoles, 18 de julio de 2012

Costos de oportunidad y salida en los proyectos de inversión

Una falla muy común entre aquellas personas que se inician en el mundo del emprendimiento a través del desarrollo de un proyecto de inversión es desestimar, bien sea por desconocimiento, falta de recursos o un optimismo excesivo en el éxito de la idea de negocio, ciertos elementos que nos permiten hacer una evaluación ex – ante del uso que haremos de nuestros recursos. Un emprendedor, antes de invertir sus fondos, debe estar al tanto entre otras cosas de dos elementos fundamentales, en primer lugar debe conocer si su dinero no será más rentable destinándolo a una actividad distinta al proyecto que quiere llevar adelante y en segundo lugar debe considerar cuán costoso será salir del negocio en caso de que no se alcance el éxito esperado.

Seguramente muchos de ustedes, al igual que yo, han sido testigos de “ideas maravillosas” que en la práctica y luego de unos cuantos años de operación solo generaron dinero suficiente para cubrir los costos y que además se convirtieron en una verdadera pesadilla para sus propietarios a la hora de cerrar e intentar cambiar de actividad o vender los activos adquiridos para recuperar al menos un porcentaje de la inversión realizada.

Para evitar que estos riesgos se materialicen y terminemos perdiendo dinero y con una gran decepción es necesario que conozcamos cuál es el costo de oportunidad de nuestra inversión y cuáles serán los costos de salida en los que incurriríamos en caso de no tener éxito.

El costo de oportunidad

El costo de oportunidad es un concepto al cual ya nos hemos referido en este blog y está relacionado con el hecho de que nuestros recursos son escasos y debemos elegir como hacer uso de estos para obtener un mayor rendimiento. Supongamos que contamos con un capital para invertir de 1.000 unidades monetarias y tenemos que decidir entre dos opciones para colocar nuestro dinero.

La primera es un proyecto que consiste en fundar una heladería y la segunda es colocar nuestro dinero en una cuenta de ahorro que nos pagará una tasa de interés de 15% anual. Luego de la correspondiente evaluación financiera tomamos la decisión de invertir los fondos en la heladería, en este caso nuestro costo de oportunidad será lo que dejaremos de percibir por no colocar las 1.000 unidades monetarias en la cuenta de ahorro o, en otras palabras, la ganancia que nos daría la opción no elegida.

Imaginemos el caso extremo de que una onda de frío no nos haya permitido vender un solo helado en todo el año, por lo que nuestra ganancia al finalizar ese período de tiempo será igual a cero, por otra parte de haber invertido en la cuenta de ahorro hubiésemos obtenido 150 unidades monetarias, el costo de oportunidad en este sencillo ejemplo.

Todas las decisiones que tomamos a lo largo de nuestra vida tienen un costo de oportunidad que no solamente está representado por el rendimiento financiero de determinada inversión, el tiempo que dejamos de dedicarle a cierta actividad para realizar otra, como atender la heladería, o los lugares que no visitaremos en las próximas vacaciones por escoger determinado destino son apenas algunas muestras. En el ámbito de los proyectos es fundamental que tomemos en cuenta esta variable a la hora de decidir en que invertir nuestro dinero, ya que si bien el propósito es cubrir una necesidad, debemos garantizar el uso eficiente de nuestros recursos y la obtención de algún rendimiento.

Los costos de salida

Una de las características que tiene el emprendimiento es la alta tasa de mortalidad de los proyectos que lleva adelante un emprendedor antes de alcanzar el éxito. Este hecho le da preponderancia a los posibles costos de salida que tengan que enfrentarse en caso de que las cosas no resulten según lo planeado.

Estos costos están relacionados con la cantidad de dinero invertido en la compra de activos especializados para determinada actividad y las dificultades de adaptarlos a otra o convertirlos en efectivo en un momento dado. Supongamos por un momento que pensamos abrir una empresa consultora en la formulación y evaluación de proyectos y para tal fin rentaremos una oficina y adquiriremos una computadora de escritorio, un teléfono – fax y una impresora. Luego de un período determinado de operaciones decidimos cerrar el negocio porque no alcanzamos los resultados esperados, procedemos entonces a devolver la oficina y seguramente conservaremos los equipos comprados para nuestro uso personal o para otra actividad profesional gracias a que son de uso genérico.

Por el contrario imaginemos que en vez de invertir en la consultora lo haremos en la adquisición de una máquina especializada para la confección de determinado tipo de calzado, luego de unos cuantos años de trabajo duro, pero, una colección de números rojos en el renglón de ventas de nuestros estados financieros decidimos dar por terminada la operación. Qué haremos con nuestras instalaciones y con la máquina que hemos comprado, dada su especialización no podremos adaptarla a ninguna otra actividad y será bastante complicado encontrar a un comprador que la adquiera por una fracción del precio que pagamos por ella. En estas dos situaciones hipotéticas enfrentamos un costo para salir del negocio, que es evidentemente más elevado en el segundo caso.

Antes de invertir nuestros ahorros en un proyecto debemos considerar el hecho de que, a pesar del esfuerzo que hacemos en la planificación, existe el riesgo de que los objetivos planteados no se cumplan. Esta visión, que es más realista que pesimista, nos permite no desestimar el resto de las alternativas que tenemos para colocar nuestro dinero así como tampoco las dificultades que tendríamos para recuperar al menos una parte de los fondos en el caso de que las cosas no resultaran según lo esperado.


martes, 3 de abril de 2012

Cómo afrontar el sobre costo en un proyecto

El sobrepasar los costos durante la ejecución de un proyecto parece ser una situación bastante común, sobre todo cuando la iniciativa tiene que ver con el desarrollo de alta tecnología. A esta conclusión llegó David Davis en su trabajo publicado en Marzo de 1985 por Harvard Business Review, bajo el título: New Projects, Beware of false Economies. Aunque han pasado más de veinte años desde su publicación este artículo recoge algunas enseñanzas que pueden sernos útiles a la hora de gestionar algún proyecto.

Entre los proyectos de desarrollo de alta tecnología parece estar bastante extendida esta enfermedad conocida en Europa como el “Síndrome Concorde”, nombre dado por el proyecto aeroespacial que superó el presupuesto planificado en más del mil por ciento, y cuyo síntoma más común además del descontrol en las finanzas es el incumplimiento del cronograma.

Según palabras del autor el que los costos de un proyecto se nos salgan de las manos, llegando a duplicar o triplicar lo presupuestado, es un resultado directo de una planificación deficiente que nos lleva a realizar un diseño inadecuado cuando nos encontramos en los primeros estadios del ciclo de vida. La investigación referida en el artículo encontró que, entre las empresas que formaron parte de la muestra, el primer estimado de costos estaba por debajo de la mitad del eventual costo real del proyecto y en algunos casos solo representaban un tercio de este, por otra parte también se constató en el estudio que los errores en la estimación de los costos fueron extremadamente grandes cuando esta se basó en información poco detallada del diseño del proyecto.

Queda claro, como hemos comentado con anterioridad, la importancia de las etapas de planificación y diseño del proyecto para que este pueda lograr los resultados esperados con la calidad deseada, el costo presupuestado y en el tiempo planificado. El intentar ahorrar tiempo y dinero en la planificación y diseño, donde por lo general se aplica el 25% del presupuesto de un proyecto, por prisa, falta de fondos o no contar con un equipo de trabajo adecuado para estas labores, nos lleva invariablemente a enfrentarnos a excesos en los costos y retrasos en el cronograma que afectarán la rentabilidad y pertinencia del proyecto.

Ahora bien qué debemos hacer en caso de que haya fallado la planificación y tengamos que enfrentarnos a un sobre costo, la respuesta más común entre los gerentes de proyecto, quienes suelen entrar en pánico en este tipo de situaciones, es ordenar un recorte en el presupuesto afectando a aquellas actividades consideradas de menor importancia para el buen desempeño del esfuerzo, este tipo de medidas según Davis son efectivas cuando la desviación presupuestaria esta en el orden del 25%, pero, cuando es superior tienden a agravar los problemas y causar daños irremediables al proyecto.

Los recortes por lo general no se realizan en las partidas relacionadas a materiales, equipos, edificaciones, etc., si no que van dirigidas hacia actividades como la gerencia y el diseño del proyecto, el control de calidad, programas de aseguramiento de equipos y test de procedimientos, lo que en opinión del autor resulta irónico ya que con frecuencia son precisamente estas áreas las subestimadas durante la planificación.

Antes de actuar de manera desesperada, lo ideal es que la gerencia de proyecto emprenda un proceso de revisión detallada de la situación, el cual puede realizarse siguiendo las siguientes recomendaciones:

1.- Verificar la naturaleza del problema

Para resolver un problema el primer paso es reconocerlo y esto, a nivel organizacional, depende de la existencia de un ambiente en el que la honestidad y franqueza sean un valor que permita el asumir los errores al ser detectados y tomar las medidas necesarias para corregirlos.

Todas las personas involucradas en el proyecto deben tener incentivos para reconocer y dar aviso cuando se evidencia la existencia de una desviación seria en el plan, este tipo de conductas se dificulta cuando la presencia de un error desata dentro de la organización una cacería de brujas. Las compañías tienen distintas maneras de manejar estas situaciones, algunas no penan los errores, al asumirlos como un riesgo dentro del proyecto, siempre y cuando sean asumidos a tiempo para la rectificación y no se vuelvan a cometer, otras realizan análisis cuantitativos tempranos para escrutar al detalle el desarrollo del proyecto y algunas ejercen un férreo control de las actividades a través de sus departamentos de auditoria.

Lo que queda claro es que las organizaciones deben desarrollar mecanismos que les permitan identificar a tiempo alguna desviación y determinar si se trata de un problema grave o no.

2.- Hacer la reingeniería del proyecto

Con la reingeniería del proyecto la gerencia espera poder identificar y rectificar los errores cometidos, resultados de estimaciones basadas en información vaga e incompleta.

Esta reformulación del proyecto busca hacerlo mucho más entendible para la gerencia y es un paso importante para resolver las desviaciones en el presupuesto.

3.- Identificar las áreas subestimadas


La reingeniería hace posible que salgan a la luz aquellas áreas cuyos costos fueron subestimados durante la etapa de planificación y, que como comentamos anteriormente, son también víctimas a la hora en que la gerencia decide comenzar a recortar los gastos.

4.- Evitar falsas soluciones

La respuesta típica a desviaciones en el presupuesto del proyecto es el recorte en los gastos, pero, esta reacción puede crear mayores problemas de los que busca resolver cuando las fallas son causadas por deficiencias en la planificación y estimación de los costos.

Dado que las primeras candidatas al recorte son aquellas actividades que fueron subestimadas inicialmente, estas quedan sin recursos. Este fenómeno es causado por el poco entendimiento que puede tener la gerencia de proyecto sobre la importancia que tienen estas labores para el buen desempeño del emprendimiento.

5.- Recalcular los costos de todo el proyecto

Una vez hecha la reingeniería y rediseño del proyecto, más que un recorte en el presupuesto, la gerencia debería realizar una nueva estimación de los costos basados en el nuevo plan y realizar la evaluación para determinar si es rentable y pertinente continuar con el desarrollo.

6.- Abandonar si es necesario

En un artículo anterior comentamos la importancia de dar por terminado un proyecto cuando es evidente que no estamos en la capacidad de lograr los objetivos que nos hemos planteado, para evitar así el uso ineficiente de recursos que podríamos redirigir hacia otros proyecto o actividades más productivas.

Si al evaluar el proyecto, luego de haber estimado nuevamente los costos, encontramos que este no generará los beneficios esperados, pudiendo significar pérdidas para la organización, la decisión más acertada es abandonar la iniciativa y evitar mayores gastos.

Aunque el artículo de Davis está dedicado a proyectos que involucran desarrollo de alta tecnología, estas recomendaciones nos sirven en el caso de que enfrentemos desviaciones en el presupuesto causadas por un descuido de la planificación. Una vez más se hace evidente la importancia de las primeras fases del proyecto en las que debemos hacer un buen trabajo de diseño y formulación para que no recibamos ninguna sorpresa durante la ejecución. En caso contrario aceptar que hay un problema, reformular el proyecto, identificar las áreas subestimadas, calcular los costos, evaluar y decidir si es factible o no seguir adelante con la iniciativa es el camino correcto.

Les dejo el link con el artículo completo en su versión en inglés

http://www.hull.ac.uk/php/sbsad2/Article_6___Beware_false_economies.pdf


Fuente consultada: Artículo New Projects, Beware of False Economies. Escrito por David Davis y publicado por Harvard Business Review. 1985.

miércoles, 8 de febrero de 2012

La negociación, parte integral de la gerencia de proyectos

En el artículo La gerencia de proyectos un asunto de liderazgo comentamos sobre la importancia de que el líder de un proyecto se convierta en un factor de integración dentro del equipo de trabajo y tenga la capacidad de manejar eficientemente los conflictos que se presentarán a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Para poder cumplir con estas funciones y establecer acuerdos con todos los actores, internos y externos, el gerente de proyectos debe desempeñarse como un buen negociador, capaz de alinear los intereses de todos los participantes en pro del alcance de los objetivos.

Según comenta Luís Enrique Palacios en su libro Gerencia de proyectos un enfoque latino, la gerencia de proyectos debe preparar la negociación a través del análisis exhaustivo de las partes que participarán en esta así como de su naturaleza. Para tal fin es necesario que se establezcan inicialmente cuáles son los objetivos, beneficios, las fortalezas y hasta dónde es capaz de llegar la gerencia de proyectos en el proceso negociador.

De la misma manera será importante conocer estos elementos referidos a la contraparte y el escenario donde se desenvolverá el proceso de negociación, las reglas de juego, el tiempo de duración del proceso, etc. Toda esta información le permitirá al equipo de la gerencia establecer una estrategia cónsona con el logro de los objetivos plateados para la negociación, que deben estar alineados a los del proyecto.

Para iniciar la negociación el equipo o profesional que participe debe tener claro hacia dónde va (objetivo de la negociación) y el camino para llegar allí (la estrategia), la cual será más efectiva a medida que se haya manejado mayor cantidad de información en la etapa previa de análisis y preparación.

Las estrategias para la negociación

Las estrategias de negociación podemos clasificarlas en tres tipos según la naturaleza de sus resultados:

- Negociación de suma positiva: donde ambas partes ganan algo o quedan satisfechas con el resultado del proceso, conocida popularmente como ganar – ganar y en la que la cooperación entre las partes juega un papel fundamental para alcanzar un acuerdo.

- Negociación de suma cero: en este tipo de negociaciones hay un perdedor y un ganador, la resolución del proceso necesariamente implica la transferencia de beneficio entre las partes negociadoras.

- Negociación de suma negativa: donde ambas partes pierden, es el tipo de negociaciones donde se toman posiciones irreconciliables.

Los tipos de negociadores

La inclinación hacia dos elementos, el resultado o las personas, nos permiten caracterizar a los profesionales que se dedican a la negociación. Aquellos negociadores orientados al resultado son personas con un alto nivel de autoconfianza que harán todo lo posible por alcanzar el objetivo de la negociación a cualquier costo.

Estos negociadores se caracterizan además por ser intimidantes, presionar y utilizar su posición de poder, no están interesados en las relaciones interpersonales y son muy efectivos para negociaciones puntuales pero no para establecer relaciones de largo plazo con las contrapartes.

Por el contrario el negociador orientado a las personas superpone el logro de una buena relación con la contraparte al de los objetivos de la negociación, llegando al punto de ceder antes de entrar en conflicto.

El estilo de negociación de estas personas se basa en la colaboración, no utilizan tácticas para presionar al oponente y establecen claramente cuales son sus objetivos proveyendo a la contraparte de toda la información que posee.

En la realidad los negociadores se pasean entre estas dos tipologías extremas de acuerdo a la situación a la que se estén enfrentando.

Tips para la negociación eficiente


Para poder lograr los resultados esperados en un proceso de negociación el primer paso es, como comentamos inicialmente, la preparación. En esta etapa debemos recopilar y analizar toda la información relevante sobre las partes negociadoras y establecer cual será nuestra estrategia. Podríamos utilizar una matriz para ordenar y comparar la información como la que sigue a continuación:


En ella podemos ordenar los objetivos que cada uno quiere alcanzar, los límites de la negociación o valores mínimos y máximos entre los que se puede negociar, en este punto podemos utilizar el ejemplo de la venta de un auto donde el vendedor estará dispuesto a recibir una cantidad de dinero entre 10.000 y 5.000 unidades monetarias, lo que le permite tener un horizonte de negociación entre estos dos extremos. Y por último la identificación de la estrategia que es resultado de la observación que hagamos del comportamiento de las partes en procesos pasados.

El manejo de esta información nos permitirá establecer una estrategia para la nueva negociación, elegir a los negociadores adecuados, el espacio físico donde se realizará el proceso, etc. Es importante entender, que aunque las negociaciones suelen asumirse como un enfrentamiento, los participantes deben separar a las personas de los asuntos tratados en el proceso.

La clave para alcanzar los objetivos en una negociación está en la capacidad que tengamos como equipo, basados en toda la información disponible, de ponernos en los zapatos de la contraparte y poder anticipar su estrategia, de esta forma podremos establecer un curso de acción efectivo y eficiente hacia el logro de los resultados que nos hemos planteado.

Bibliografía consultada:

Libro: Gerencia de proyectos un enfoque latino, escrito por Luis Enrique Palacios.

Libro: Toward Multidimensional Values in Teaching: The Example of Conflict Behaviors, escrito por K. W. Thomas.

miércoles, 1 de febrero de 2012

Emprendimiento estratégico, decidiendo si entrar o no en el mercado

Uno de los elementos que debe tomar en cuenta un emprendedor antes de desarrollar un proyecto para producir un nuevo bien o servicio es si realmente vale la pena, desde la óptica del costo – beneficio, incursionar en el mercado hacia el cual apunta su idea de negocio. Para tal fin la primera condición es poseer conocimiento sobre las características y tipo de mercado en el que se pretende participar.

Las estructuras de mercado pueden clasificarse según tres determinantes básicos:

- El grado de concentración o market share definido como la participación o porcentaje del mercado en manos de, por lo general, las 4 primeras empresas del sector.

- El grado de penetración o los costos de entrada y salida del mercado.

- El grado de diferenciación, que tiene que ver con la homogeneidad o heterogeneidad de los productos ofrecidos.

Estos criterios nos permiten caracterizar varios tipos de mercados, comenzando por:

El monopolio: en el cual una sola empresa posee la totalidad del mercado y existen altas barreras a la entrada caracterizadas por altos costos, restricciones legales, geográficas y/o tecnológicas.

La competencia perfecta: donde un gran número de vendedores interactúa con una gran cantidad de compradores, el producto que se ofrece es homogéneo y las barreras de entrada y salida son relativamente bajas.

La competencia monopolística: mercado caracterizado por la presencia de muchos compradores y vendedores, pero, en el que a diferencia de la competencia perfecta el producto comercializado es diferenciado o heterogéneo. Existen también bajas barreras a la entrada y las empresas gozan de cierto poder de mercado.

El oligopolio: en este tipo de mercados existen una cantidad reducida de vendedores que comercializan productos homogéneos, las empresas participantes son interdependientes ya que las acciones emprendidas por alguna de ellas afectarán al resto. Y las barreras a la entrada de nuevos competidores son altas.

Dejando de lado al monopolio por los altos costos que se tendrían que asumir para entrar en un mercado de este tipo con un actor ya establecido y aventajado y la competencia perfecta por ser un modelo hipotético de uso teórico, un emprendedor se enfrentaría por lo general a un mercado intermedio como la competencia monopolística o el oligopolio.

Si nuestra idea de negocio está orientada a un mercado de competencia monopolística los costos de entrar en él y salir en el caso de que las cosas no vayan según lo esperado, serán bajos, además tendremos que apostar a las características que diferencian a nuestro producto del resto para garantizar el éxito. Tal es el caso de algunos servicios especializados como por ejemplo la asesoría en la evaluación de proyectos, la cual puede ser prestada por un gran número de oferentes y estos competirán con el precio, agregando a su oferta servicios adicionales como el acompañamiento o la garantía de acceso a alguna fuente de financiamiento o la formación académica del asesor, etc., dado que por lo general la prestación de este tipo de servicios no requiere una inversión elevada en equipos y maquinarias que representen grandes costos hundidos, el retirarnos y dedicarnos a otra actividad si las cosas no salen bien, será poco costoso, por lo que podemos permitirnos el riesgo de aventurarnos en este tipo de mercados.

Por el contrario si nos enfrentamos a un mercado oligopólico los riesgos son mas elevados debido a que la existencia de pocos oferentes les permite reaccionar a nuestras pretensiones de entrada, colocando altas barreras a esta. En estos casos podemos valernos de la teoría de juegos para decidir si entramos o no a competir en el mercado.

Tal como comentáramos en un artículo previo la teoría de juegos nos permite modelar la interacción existente entre diferentes agentes con la finalidad de predecir lo que cada uno de estos hará de acuerdo a la situación a la que se esté enfrentando. Como ejemplo y para simplificar el análisis utilizaremos un caso particular del oligopolio en el que las empresas establecidas en el mercado se ponen de acuerdo para actuar como una sola empresa y responder al aspirante.

Supongamos que somos los directores de una empresa A y estamos interesados en desarrollar un proyecto para producir determinado bien e introducirlo en un mercado donde la empresa B (la agrupación del resto de las empresas) comercializa un producto similar. Tendremos que decidir entonces entre dos caminos o estrategias, la primera producir y entrar en el mercado (E) y la segunda no hacerlo (NE).

Por otro lado la empresa B podrá reaccionar a nuestra entrada por ejemplo con una guerra de precios (R) o simplemente aceptarnos como nuevos participantes en el mercado (NR). Sabemos además que el tamaño del mercado es de 30.000 unidades monetarias, igual al beneficio que obtiene la empresa B. Para tomar nuestra decisión debemos hacer una estimación de los beneficios que obtendríamos nosotros y nuestro competidor en cada una de las posibles situaciones que pueden presentarse y ordenarlas en un árbol de estrategia como el siguiente:


Si la decisión que tomamos es no entrar al mercado, siguiendo la rama inferior del árbol, el beneficio que obtendremos será de cero y la empresa B seguirá disfrutando de la totalidad del mercado.

Pero si por el contrario decidimos entrar, la empresa B tendrá dos alternativas: la primera no responder lo que traería como resultado la división de los beneficios por partes iguales entre A y B y en segundo lugar responder lo que nos traería pérdidas de 20.000 a nosotros y de 10.000 a B. Podemos suponer en este ejemplo que la decisión correcta sería entrar en el mercado ya que la lógica nos indica que B no responderá al preferir obtener 10.000 y no una pérdida de la misma magnitud.

Sin embargo, el proceso de toma de decisión es un poco mas complejo ya que debemos incluir en el análisis la probabilidad de que se dé cada una de las alternativas, podría darse el caso de que la respuesta de B sea más probable que su inacción a pesar de que esta obtendría una pérdida. Lo importante es resaltar que el conocimiento del mercado en el cual queremos entrar y el uso de estas herramientas nos permiten guiar el proceso de toma de decisiones a la hora de invertir nuestros recursos en un determinado proyecto o iniciativa, para quienes estén interesados en ahondar en estos temas les recomiendo el libro Pensar Estratégicamente escrito por Dixit y Nalebuff o cualquier otros texto que trate sobre la teoría de juegos y la toma de decisiones estratégicas.

Libros consultados:

Pensar Estratégicamente, escrito por: Dixit, Avinash y Nalebuff Barry.

Análisis Microeconómico, escrito por: Variant, Hal.



martes, 24 de enero de 2012

La gerencia de proyectos un asunto de liderazgo

Quienes hemos trabajado en la gerencia ó liderazgo de algún proyecto sabemos que, más allá del dominio estricto del conocimiento técnico, nuestras capacidades blandas son fundamentales para el logro de los resultados planteados. Aquel lugar común que se escucha en las aulas donde se imparte esta disciplina y que la define como un mar de conocimiento con un centímetro de profundidad se materializa al darnos cuenta que son más importantes las facilidades que tengamos para manejarnos y relacionarnos con nosotros mismos y el equipo de trabajo, que el conocer al mínimo detalle cómo se calcula por ejemplo el valor presente neto ó cómo se construye un indicador de riesgo.

El gerente de proyectos debe reunir y/o desarrollar un conjunto de características que le permitan manejarse eficientemente como individuo y establecer relaciones ganar – ganar con los miembros del equipo de trabajo.

El gerente de proyectos como individuo

La gerencia de nosotros mismos comienza con el auto-conocimiento y la identificación de nuestras debilidades y fortalezas. El líder de proyecto debe realizar un análisis objetivo sobre sus capacidades para afrontar las responsabilidades que debe asumir, a la vez que identifica aquellos factores que pueden poner en riesgo el alcance de los resultados esperados. El buen líder de proyecto es una persona que conoce sus fortalezas, pero, que sobre todo no teme reconocer sus limitaciones o áreas de mejora y pone en práctica los mecanismos necesarios para que estas últimas no afecten su desempeño.

Otra de las características individuales que debe poseer un gerente de proyecto es la confianza en sus competencias para el desarrollo de un buen trabajo y en la capacidad de resolver los problemas que puedan presentarse durante la ejecución. Este profesional se enfrentará a una actividad inédita, en la que pueden presentarse situaciones inesperadas que requerirán de un nivel elevado de autoconfianza para ser resueltas de manera efectiva.

De igual manera el líder de proyecto debe ser capaz de adaptarse a los cambios. A pesar de la planificación exhaustiva que se desarrolla antes de iniciar la ejecución de un proyecto, sabemos que las condiciones iniciales pueden cambiar a lo largo del ciclo de vida, razón por la cual el gerente deberá ser lo suficientemente flexible y creativo para que, junto con el equipo de trabajo, pueda sortear con éxito cualquier problema o situación que se le presente y este fuera del libreto.

Por último el gerente de proyecto debe ser una persona con la suficiente solvencia moral para influir sobre los miembros del equipo de trabajo. El liderazgo de este profesional estará basado en la capacidad que tenga de mostrar, con el ejemplo, su compromiso con el proyecto y el bienestar de los miembros del equipo.

El gerente de proyecto como líder del equipo


Para guiar a un equipo de trabajo hacia la culminación exitosa de determinado proyecto, el gerente debe complementar las características individuales que mencionamos previamente con un conjunto de habilidades que le permitan interactuar efectiva y eficientemente con los demás profesionales que integran el grupo.

En primer lugar el líder de proyecto debe ser un factor de integración capaz de establecer un canal de comunicación efectivo, basado en el respeto a las opiniones, entre la dirección y los otros miembros del equipo de proyecto. Debe existir por parte de este profesional la disposición para escuchar y tomar en cuenta las diferentes ideas que pueden surgir de su equipo de trabajo y que seguramente en la mayoría de los casos permitirán la obtención de mejores resultados.

De igual manera el gerente debe estar preparado para manejar los conflictos que con seguridad se presentarán a lo largo del ciclo de vida del proyecto de manera tal que puedan ser aprovechados en la obtención de soluciones a los problemas y no se conviertan en inconvenientes para cumplir con la planificación.

Otro factor importante es la capacidad del líder del proyecto para “evangelizar” a los miembros del equipo en torno al trabajo que se debe realizar para lograr los objetivos. El gerente debe ser un factor de motivación e influir en el ánimo del resto de los profesionales que trabajan a su lado.

Finalmente, el líder de proyecto debe ser capaz de impartir lineamientos claros y delegar responsabilidades confiando en la capacidad y compromiso de los miembros de su equipo con el trabajo que hay que realizar.

El trabajar en un proyecto es una labor que le exige, tanto de la gerencia como del resto de los profesionales que conforman el equipo, estar orientados hacia el servicio y comprometidos con la solución de los problemas de otros. No olvidemos que todo proyecto es un vehículo para la transformación y requiere de un equipo preparado y motivado para promover el cambio.

Fuente consultada: Libro Gerencia de Proyecto, Un Enfoque Latino. Autor Luis Enrique Palacios