domingo, 21 de diciembre de 2014

Cómo nos fue con la gestión “profesional” de nuestros proyectos de vida


A comienzos de este año les hice la invitación de utilizar las herramientas de la gestión profesional de proyectos para que planificaran y los ayudaran a alcanzar sus objetivos personales, como hay que comulgar con ejemplo, decidí cerrar las actividades de De Proyecto en Proyecto por este año contándoles como me fue a mí al menos con tres de los objetivos que me trace para el 2014.

Para este año que está por terminar me propuse, entre otros, tres objetivos:

-El primero escribir 24 artículos para este blog, a una tasa de 2 mensuales, durante todo el 2014

-El segundo entregar mi tesis de maestría en Economía Aplicada en Mayo

-El tercero, y menos académico de los tres, perder el miedo a lanzarme es patineta (skateboard) por pendientes, luego de un incidente que sufrí a inicios del 2013

Veamos cómo me fue con los dos primeros:

El Primer Objetivo




El primer objetivo solo se cumplió en un 91,6%, a pesar que estuve bastante cerca de la meta por alguna razón no pude alcanzarla. Durante el mes de febrero no escribí ni publiqué ningún artículo, he allí la falla. Haciendo un poco de memoria durante esos días compartí mi tiempo entre un proyecto de trabajo y la redacción del marco teórico de la tesis de maestría, por lo que no tuve oportunidad para actualizar el blog.

Haber planificado esta actividad no solo me ayuda a evaluar mi desempeño durante el año, además puedo indagar en las causas del incumplimiento y establecer una estrategia para poder  alcanzar mi objetivo el próximo año.

También podemos observar que en el proceso de elección de las actividades del mes de febrero hubo implícito un costo de oportunidad, para mí en ese momento fue más rentable el trabajo y la tesis que dedicarme al blog.

El Segundo Objetivo 


Observando este cuadro podríamos decir que aprobé la labor de escribir mi tesis de maestría, pero, qué pasó con el tiempo planificado para la entrega:


Estime unas 360 horas para realizar mi trabajo, en promedio unas 3 horas diarias durante 4 meses. Algunos días trabaje más horas y otros menos de las planificadas, pero, finalmente pude entregar el documento terminado, para su evaluación, el 2 de mayo de este año. Fijense que quedándonos solo con la información del primer cuadro podríamos considerar que se alcanzó la meta, es aquí donde herramientas de cálculo, como el valor ganado, nos permite complementar la información para la evaluación. 




El Tercer y más Divertido de los Objetivos

Quienes me conocen personalmente saben que uno de mis pasatiempos, y una de las maneras en que combato el estrés, es subido a una patineta. Todos los domingos tomo mi tabla y me dirijo a una zona en Caracas (Venezuela) llena de pendientes a lanzarme por ellas, a mediados del año pasado me caí como a unos 35 Km por hora, milagrosamente no tuve más que unos raspones y golpes, pero, el miedo me embargó y decidí vencerlo este año. Acá les dejo la muestra de que este objetivo también fue cumplido, cortesía de Oswaldo (apodado El Oso) uno de mis compañeros de pasatiempo. 






Quisiera agradecer a todos los lectores que me acompañaron durante este año, a quienes compartieron el contenido a través de sus redes sociales y a quienes gentilmente dejaron sus comentarios. Ustedes son la razón por la que escribo en este blog, los invito a contarnos como les fue con sus proyectos personales en 2014, les deseo unas felices fiestas y espero que nos sigan acompañando el próximo año De Proyecto en Proyecto

domingo, 14 de diciembre de 2014

El proyecto no es rentable, pero, puede serlo



La frase que titula este post la escuché hace poco del presidente de una empresa, que por contrato, ejecuta un proyecto para otra organización. Más inquietante que la frase en sí misma, es que la conversación iba sobre un proyecto con un año de retraso, sobre costo indeterminado, por el que han pasado 4 gerentes de proyecto, donde se han tenido que sustraer recursos de otros proyectos para cancelar las obligaciones con el personal contratado, se han “perdido” equipos, se han tenido que pagar penalizaciones por estos insumos extraviados y se han recibido innumerables quejas tanto de la empresa contratante como de los clientes finales.

Por supuesto que no pude dejar de preguntarme hasta qué punto puede llegar el “optimismo” y comencé a reflexionar sobre ciertos aspectos de la forma en que algunas organizaciones, sobre todo pequeñas y medianas, asumen los negocios y la gestión de proyectos.

¿Por qué morder más de lo que se puede masticar?

Muchos “empresarios” se engolosinan y se dejan llevar por el monto de un contrato, sin pararse a pensar si su organización cuenta con las capacidades para ejecutarlo. No me mal entiendan, creo que la ambición y la inclinación a asumir riesgos son un motor para el desarrollo, sin embargo, deben estar bajo control.

Antes de asumir cualquier proyecto debemos evaluar la factibilidad técnica, si contamos o somos capaces como organización de proveernos de los recursos, humanos y materiales, y las capacidades para desarrollarlo. De lo contrario caeremos en la improvisación, seguramente incumpliremos los compromisos asumidos con nuestros clientes, desperdiciaremos recursos y pondremos en riesgo nuestra reputación.

¿Qué pasó con la gerencia de proyectos?

Cada uno de los gerentes que ha sido contratado para este proyecto, 4 en 3 años, ha llegado a comenzar desde el principio, echando por tierra el trabajo de su antecesor. Por otra parte ninguno ha contado con la confianza de la directiva de la empresa a la hora de delegarle control sobre el proyecto, lo que ha minado sus esfuerzos por planificar y establecer mecanismos de seguimiento y control de los 22 profesionales que a nivel nacional realizan las actividades.

Cuando se asume un proyecto que ya está andando lo más recomendable es evaluar la gestión del responsable anterior, mantener las cosas que hizo bien y corregir aquellas que no tanto. Comenzar todo desde el principio, solo por imponer nuestro estilo, irá en contra del que debe ser nuestro objetivo fundamental, terminar el proyecto, dentro del cronograma, los costos y con la calidad esperada.

Ha de suponerse que cuando una organización contrata a un profesional para que lidere un proyecto lo hace porque confía en sus capacidades, no delegar en este al menos la mayor parte de control sobre la iniciativa afecta su gobernabilidad, hace más engorrosa la toma de decisiones y burocratiza el proyecto haciéndolo más lento.

¿Y si además pasamos por alto los riesgos?

Sin haber ahondado mucho en este proyecto se que uno de sus insumos críticos es importado. Tomando en cuenta que se realiza en Venezuela donde existe un control gubernamental, bastante discrecional, para adquirir divisas, debió preverse el riesgo de no poder acceder a estos recursos antes de que, como en efecto sucedió, se materializara.

Como ya hemos conversado en otras oportunidades identificar y hacer un plan para el manejo de riesgo es fundamental para el éxito de un proyecto, tomando en cuenta que la incertidumbre será nuestro pan de cada día. La identificación a tiempo de un riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy cercana a 1, como en el caso que comentamos, pudo haber llevado a rechazar el contrato y ahorrar a la organización todos los recursos y problemas que enfrenta actualmente.

Del orgullo y otras especies

En otras oportunidades hemos conversado del porqué los malos proyectos son tan duros de matar y del momento adecuado para renunciar a un proyecto. Cuando nos enfrentamos a las consecuencias de una mala decisión que hemos tomado, lo peor que podemos hacer es dejarnos llevar por el orgullo o por un optimismo excesivo creyendo que las cosas en el largo plazo mejorarán (sin hacer nada al respecto). 

El proyecto no es rentable, pero, puede serlo podría condenar a toda la organización por no tomar acción sobre un proyecto fallido, por no asumir la responsabilidad ante una mala decisión, por no dar un brazo a torcer. De no hacer nada es posible que el largo plazo, como bien decía Keynes, nos encuentre a todos muertos.




domingo, 30 de noviembre de 2014

El estrés, un actor en el desarrollo de proyectos



Seguramente todos hemos sido víctimas en alguna oportunidad del estrés, la llamada “enfermedad de los tiempos modernos” que se manifiesta a través de una sensación de angustia, dolor de cabeza, pulso acelerado, tensión muscular, parálisis e inseguridad ante los problemas, etc.,  y que puede desencadenar en enfermedades graves, poniendo en riesgo nuestra salud y vida.

Los que trabajamos en proyectos estamos expuestos a diario a situaciones estresantes, provocadas por la incertidumbre propia de estas iniciativas y la alta exigencia sobre el logro de resultados que cumplan con la calidad, en el tiempo y dentro de los costos que hemos planificado. Por esto se hace necesario que establezcamos una estrategia para manejar el estrés y evitar que afecte nuestro desempeño y nuestra integridad física y psicológica.

El estrés es la respuesta que ofrece nuestro organismo a situaciones límite, en las que nos sentimos bajo presión, tenemos alguna responsabilidad importante o nos enfrentamos a alguna amenaza, real o imaginaria. A pesar de que siempre hablamos de su óptica negativa, el estrés tiene un lado positivo, que puede representar una oportunidad, tanto a nivel individual como para el desarrollo del proyecto.

Cuando sentimos que estamos preparados y podemos mantener bajo control la situación que nos causa estrés, experimentamos una respuesta positiva ante esta, que nos motiva y nos permite incrementar y mejorar nuestro desempeño. Mientras que si no nos sentimos preparados y percibimos que los problemas nos desbordan, nuestra respuesta ante la situación estresante será la parálisis. 

¿Cómo manejar el estrés de manera efectiva?

El gerente o líder de un proyecto tiene la responsabilidad de ayudar a los miembros del equipo y al resto de los participantes en la iniciativa, a manejar el estrés de manera efectiva. Para tal fin Vijay K. Verma nos presenta un conjunto de recomendaciones prácticas en su libro Human Resources Skills for the Project Manager.

En primer lugar debemos identificar las fuentes del estrés, por lo general en los proyectos el cambio y el conflicto son dos de las más comunes. Debemos entenderlas y analizarlas, para familiarizarnos con el tipo de respuesta que ocasionan y cómo esta última afecta, física y emocionalmente, a las personas. Reconocer cuáles son las situaciones que nos generan estrés puede ayudarnos a estar mentalmente preparados para que reduzcamos su impacto.

Como gerentes debemos procurar que el ambiente del proyecto sea lo más estable posible, que existan reglas claras y que estas sean cumplidas por todos los involucrados. De esta forma mitigamos un poco la incertidumbre y evitamos el común cambio de planes, que prioriza lo urgente sobre lo importante, y que tiende a estresarnos. 

Es importante también motivar a los miembros del equipo, promover su participación, establecer canales de comunicación abiertos, reconocer sus logros y favorecer su formación y capacitación profesional. De esta manera estamos incentivando una respuesta positiva ante cualquier problema que se nos pueda presentar

A nivel individual, además de contar con herramientas para enfrentarlos, es importante que mantengamos una actitud positiva ante los problemas y el cambio, lo que nos facilitará evaluar y hacer frente a la situación que se nos presente de una manera efectiva y sin afectar nuestra salud o estado de ánimo, entendiendo además que no estamos en la capacidad de cambiarlo todo y debemos aceptarlo, con la menor carga de frustración posible. 

Por si se preguntan cómo manejo yo el estrés, tanto personal como profesional, intento no procrastinar, trato de sacar lo mejor de cada una de las situaciones que se me presentan a diario, dedico al menos una hora al día a alguna actividad física, practico la meditación y me mantengo lo más alejado posible de la computadora y el móvil los fines de semana. 







domingo, 9 de noviembre de 2014

De gerentes a líderes de proyectos



El liderar un proyecto implica tener la capacidad de “hacer las cosas correctas para completar la misión y alcanzar los objetivos de nuestros equipos de trabajo”. El que conozcamos cómo gerenciar un proyecto no nos convierte inmediatamente en líderes, para lograr esta transformación es necesario que contemos y/o desarrollemos un conjunto de cualidades personales y habilidades que nos permitan convertirnos en personas verdaderamente influyentes, con la capacidad no solo de tener una visión, sino además de incentivar a un conjunto de personas a trabajar mancomunadamente para hacerla realidad.

Vijay K Verma nos comenta en su libro Human Resource Skill for theProject Manager cuáles son las características, herramientas y los principios que llevarán a un gerente a considerarse un líder de proyecto:

Cualidades personales del líder de proyecto

Según este autor, para poder ejercer un liderazgo efectivo, el gerente de proyectos debe ser una persona flexible o tener la capacidad de adaptarse al cambio, debe ser ambicios@, ser inteligente, poseer la capacidad de tomar decisiones, tener conciencia de su entorno y de las dinámicas sociales que en él se desarrollan, poseer la capacidad de responsabilizarse sobre los impactos, tanto negativos como positivos, que genere el proyecto, ser creativ@, persistente, enérgic@ y poder tolerar la presión y el estrés. Aunque estas características pueden ser propias de la personalidad, Vijay Verma considera que con el programa correcto cualquier individuo puede desarrollarlas.

A esta selección podríamos agregar que el ejercicio del liderazgo, tanto en los proyectos como en otros ámbitos, requiere de honestidad, ética y compromiso social, el gerente de proyecto que aspira a convertirse en un verdadero líder debe ser capaz de enseñar a través del ejemplo. Parafraseando al escritor polaco Ryszard Kapuscinski para ser un buen líder de proyecto hay que ser una buena persona.

Herramientas con las que debe contar un buen líder de proyecto

Para complementar las cualidades personales, el líder debe poseer conocimientos sólidos sobre cómo se gestiona un proyecto. Es desde el dominio conceptual que este podrá contar con la autoridad necesaria para exigir de su equipo un buen desempeño en el trabajo, además, de ser la base para la innovación y la creatividad en la resolución de los problemas que puedan presentarse.

El líder de proyecto ante todo es un ser social, por lo que debe tener la capacidad de relacionarse de manera efectiva, no solo con los miembros de su equipo de trabajo, sino también con el resto de los stakeholders, favoreciendo siempre el ganar – ganar. Igualmente debe contar con herramientas que le permitan comunicarse asertivamente.

Adicionalmente, el líder de un proyecto debe estar en la capacidad de decir que no sin que esto genere un conflicto innecesario y contar con habilidades administrativas que le permitan hacer seguimiento y controlar las actividades del proyecto.

Unidas a estas características y habilidades, el buen ejercicio del liderazgo pasa por seguir un conjunto de principios que permiten al gerente de proyecto convertirse en un mejor líder, estos son:

  • Tener una visión, el coraje y compromiso para hacerla realidad
  • Desarrollar la experticia técnica
  • Conocerse a sí mismo y buscar la continua mejora personal
  • Conocer a su equipo y estar pendiente de su bienestar
  • Comunicar efectivamente, manteniendo a las personas informadas
  • Hacer énfasis en la productividad de largo plazo
  • Fortalecer el trabajo en equipo y la participación
  • Tomar decisiones a tiempo
  • Empoderar a los miembros del equipo de trabajo
  • Combinar las habilidades con los recursos
  • Escuchar efectivamente e incentivar y estar abierto a las nuevas ideas
  • Ser capaz de reconocer el esfuerzo y dar feedback positivo
  • Ser responsable y aceptar que le hagan seguimiento a su gestión y la evalúen 

El líder del proyecto, a diferencia del gerente, mantiene el foco sobre la visión y no sobre los objetivos, piensa en el largo plazo en vez de en el corto plazo, prioriza a las personas antes de la organización y la estructura, prefiere establecer en su equipo un sistema democrático y no autocrático, piensa en las posibilidades y no en las restricciones, hace énfasis en la innovación y no en la administración, dirige en vez de controlar y observa el riesgo como una oportunidad y no como algo que debemos evadir.

En todo caso, lo que debemos buscar como líderes de proyectos es obtener el respeto, la confianza, la lealtad, el compromiso, el reconocimiento y la colaboración de nuestro equipo de trabajo. El contar con estos elementos, en vez de favorecer una relación de superioridad y sumisión es la clave para ejercer un liderazgo efectivo y lograr el objetivo del proyecto, que en definitiva es la transformación y el logro de mayor bienestar

miércoles, 22 de octubre de 2014

El plan de negocio, comunicando, evaluando y planificando nuestras ideas



El plan de negocio es un documento fundamental en la gestión de proyectos, a través del cual el emprendedor o responsable del esfuerzo comunica a los stakeholders, incluyendo a los posibles financistas, la idea de negocio, su factibilidad y el plan para llevarla a cabo. Podemos encontrar varios modelos que nos ayudarán a desarrollar el plan de negocio de nuestro proyecto, sin embargo, todos comparten un conjunto de información básica que podemos organizar en tres bloques: uno de carácter institucional, uno de evaluación y uno de planificación.

Vendiendo la idea de negocio

El bloque institucional está conformado por:

-La introducción
-El resumen ejecutivo
-La descripción de la organización
-La descripción de producto o servicio

La información contenida en este bloque del plan de negocio va dirigida a los responsables de tomar decisiones sobre nuestro proyecto, bien sea dándonos acceso a un crédito o financiamiento, invirtiendo sus fondos, suministrándonos recursos no financieros u otorgándonos un permiso o autorización para operar, etc.

Muchas veces desestimamos al bloque institucional y le prestamos mayor atención a los aspectos técnicos del plan de negocio, esto es un error si tomamos en cuenta que esta primera instancia es un elemento vital para mercadear nuestra idea y “enganchar” la voluntad de personas que de una u otra manera están en la capacidad de decidir en función del logro de nuestros objetivos.

Al desarrollar el bloque institucional del plan de negocio debemos tener en cuenta que sus lectores son personas, que por sus obligaciones, tendrán poco tiempo para detenerse en los detalles, por lo que debemos hacer un esfuerzo para presentar, de la manera más simplificada posible, aquella información que consideremos más importante e interesante y que nos permita cautivar a nuestra audiencia.

Una lista, no exhaustiva, de la información que debe contener este primer bloque podría estar conformada por una presentación de quiénes somos, qué es lo que vamos a hacer, cuánto nos costará, cuál será el impacto económico y social de nuestra idea y si esta es financieramente rentable. Un punto importante a recordar cuando trabajemos en el bloque institucional es que menos es más.

¿Es factible nuestra idea de negocio?

Así como el bloque institucional del plan de negocio es una herramienta de mercadeo y venta de nuestra idea, el de evaluación tiene como objetivo fundamental mostrar que esta es factible desde tres puntos de vista:


El bloque de evaluación está dirigido a los técnicos quienes, comisionados por los tomadores de decisiones, serán los encargados de contrastar las hipótesis que hemos planteado en nuestro proyecto, para garantizar su factibilidad.

Convencer al público al que va dirigido este bloque nos obliga a presentar información detallada sobre nuestro producto, la oferta, la demanda y el precio, los recursos que necesitaremos y cómo los combinaremos para producir, el impacto social y económico de nuestra idea de negocio, su rentabilidad financiera y cómo podría variar esta, de acuerdo a los diferentes escenarios que se nos podrían plantear.

¿Cómo vamos a desarrollar el proyecto?

En el tercer bloque del plan de negocio debemos hacer gala de nuestras habilidades como planificadores ya que en este presentaremos, también para la evaluación técnica, la información sobre cómo será nuestro tránsito a través del ciclo de proyectos hasta el momento en que materialicemos la idea de negocio y arranquemos con la operación.

El bloque de planificación debe contener el alcance, el cronograma y el presupuesto del proyecto, lo que nos obliga a estimar actividades, recursos tiempos y costos, además de determinar cuál será el monto de la inversión inicial con que debemos contar para emprender.

Una guía para desarrollar este bloque podría ser la información presentada en el post las 10 preguntas que se deben responder cuando formulamos un proyecto 

El plan de negocio es la sistematización de nuestra idea, los pasos que daremos para convertirla en realidad y el ejercicio de proyectar qué pasará con nuestro emprendimiento una vez que estemos operando. Además de ser un instrumento de comunicación, desarrollarlo nos convierte en expertos sobre nuestra idea y nos provee de un mapa para la acción y de una especie de "bola de cristal" que nos ayuda a estimar de cierta manera el futuro.


domingo, 5 de octubre de 2014

4 Consejos para la toma de decisiones en el equipo de proyecto



La toma de buenas decisiones, aquellas que van en función del logro de los objetivos de manera efectiva y eficiente, es tal vez uno de los retos más difíciles a los que se enfrenta un gerente de proyecto durante su gestión. Sobre todo si este considera la decisión como un evento en el tiempo, sobre el cual mantiene un perfecto control.

Por el contrario, la toma de decisiones atiende a un proceso que puede ser fácilmente influido por actores con el suficiente poder para “imponer” los cursos de acción de su preferencia y en caso de no lograrlo, oponerse durante la implementación, ocasionando graves daños al proyecto.

Para que el proceso de toma de decisiones nos lleve a un buen resultado como gerentes de un proyecto, válido también para gerentes funcionales, debemos procurar que este se desenvuelva tomando en cuenta las siguientes recomendaciones:

1.- Diseñar un proceso de toma de decisiones lo suficientemente amplio para que genere múltiples alternativas

El gerente de proyecto debe crear las condiciones para que en la toma de decisiones se consideren una variedad de cursos de acción y los miembros del equipo de proyecto trabajen juntos en la búsqueda de la mejor solución posible.

En este enfoque conocido como “inquiry” los participantes en el proceso no tratan de persuadir a los otros, a través de argumentos y el ocultamiento de información relevante, para que tomen un curso de acción cercano a sus preferencias personales o de grupo. Por el contrario, busca que se alcance un acuerdo, bien sustentado, sobre el camino a seguir.

2.- Incentivar la participación activa de los miembros del equipo en la evaluación de cada una de las alternativas presentadas

Un elemento fundamental en los equipos de proyectos es la sensación que tiene cada uno de sus miembros de que es útil y que es considerado de esta manera por el líder y sus compañeros de trabajo. En este sentido, el gerente de proyecto debe estar en la capacidad de permitir que cada uno de los miembros de su equipo exprese su opinión sobre las diferentes alternativas de solución, tanto los pros como los contras, y que esta sea considerada en la elección de la decisión definitiva.

El gerente de proyecto puede utilizar diferentes técnicas para que cada uno de los miembros del equipo perciba que su opinión es importante, como por ejemplo, escuchar con atención los argumentos de cada uno de los participantes, mantener el contacto visual, tomar notas, etc. Por otra parte es aconsejable que si el este tiene una opción preferida, no la divulgue antes de iniciar la discusión, debido a que esto sesgaría el proceso.

Finalmente, al tomar la decisión el líder deberá explicarla de manera razonada, tomando en cuenta cómo cada una de las ideas presentadas durante la discusión contribuyó al proceso y el porqué algunas otras fueron descartadas. De esta forma cada uno de los miembros del equipo de trabajo podrá visualizar su colaboración, generando compromiso con el camino decidido y su tránsito.

3.- Manejar el conflicto de manera efectiva

Dado que la dinámica de la toma de decisiones es participativa y una de sus reglas es no estar de acuerdo a priori, la presencia del conflicto es inevitable. El gerente de proyecto tendrá entonces que manejarlo de manera efectiva, manteniendo el enfoque de los participantes en la discusión de los problemas y las posibles soluciones y alejándolos de la perspectiva personal.

Para tal fin es necesario que la discusión se realice a través de la presentación de argumentos balanceados y los participantes estén abiertos a la crítica constructiva, enfocada en las ideas. También juega un rol importante la manera en que las críticas y cuestionamientos sean expresados, en primer lugar estos deben realizarse con respeto y educación.

Para promover el conflicto constructivo se pueden utilizar varias técnicas como: comenzar la discusión con una conversación de la cual emerja el debate, realizar preguntas inesperadas o plantear nuevas hipótesis, establecer reglas que hagan del debate una regla y no una excepción, etc. De esta manera se fomenta el pensamiento crítico entre los miembros del equipo de proyectos y el gerente estará en la capacidad de tomar decisiones, contando con el mayor y mejor set de información posible.

4.- Saber cuándo terminar con el proceso de toma decisiones

El proceso de toma de decisiones no puede alargarse infinitamente, en post de una solución perfecta a los problemas, como tampoco puede apresurarse, dejando de lado la presentación y análisis de información relevante.

El gerente de proyecto debe, como moderador del debate, evitar que la decisión final no se produzca a tiempo, perdiendo oportunidades de mercado o asumiendo costos por esperar demasiado para corregir alguna desviación. Por otro lado, tampoco puede aventurarse a tomar una decisión apresurada e incompleta.

Es importante entonces que el líder del equipo cuente con el olfato necesario para saber cuál es el momento justo para cerrar la discusión y decidir, sabiendo que aun tomando en cuenta la mayor cantidad de información posible, las soluciones más que perfectas pueden ser perfectibles durante la implementación.

El uso de estas técnicas tiene como objetivo que el equipo de proyecto produzca la mejor y más informada decisión posible, promoviendo la participación activa de sus miembros, el pensamiento crítico y evitando el pensamiento grupal y el "advocacy" que podría llevarnos a cometer errores fatales para la iniciativa. 



domingo, 21 de septiembre de 2014

¿Cómo conformar equipos de proyecto creativos?




La creatividad y la improvisación, entendidas como la capacidad de explorar caminos alternativos para la resolución de problemas inesperados, son dos atributos muy apreciados en los equipos de proyectos. Como conversamos hace poco en un post, la planificación no está reñida con la improvisación, por el contrario nos provee de un marco de trabajo que podemos considerar flexible, abierto a la innovación y a la búsqueda de cursos de acción más efectivos y eficientes para el logro de los objetivos del proyecto.

Toda organización debe procurar que la creatividad se convierta en un valor empresarial, incentivándola y cultivándola entre sus miembros, ya que las nuevas ideas son el motor que les permite, en un mundo tan cambiante, mantenerse dentro de la competencia. Esta es una de las afirmaciones que comparte TeresaAmabile en su artículo How to Kill Creativity publicado originalmente por Harvard Business Review en septiembre de 1998.

Como gerentes de proyectos debemos preguntarnos ¿cómo ensamblar equipos creativos?, la autora del artículo nos da algunas luces al respecto. En primer lugar debemos prestar especial atención en incorporar profesionales con diferentes visiones, disciplinas y que sean capaces de apoyarse los unos a los otros, sin perder de vista el objetivo común de lograr los resultados planificados.

La diversidad de los miembros del equipo del proyecto nos permite contar con una variedad de puntos de vista a la hora de enfrentar un problema. Aunque las diferentes ideas pueden desencadenar en un conflicto, también es cierto que si este es funcional y el gerente tiene las capacidades para manejarlo, de la discusión y el acuerdo emergerá la mejor solución posible.

De esta manera, el proceso de toma de decisiones se hace más efectivo y eficiente, incorporando la mayor cantidad de información posible, tomando en cuenta la diversidad de opiniones de los miembros del equipo de trabajo, fomentando el pensamiento crítico y creativo y creando un ambiente de compromiso con el curso de acción decidido con la participación de todos. Además evitamos caer en la trampa del pensamiento grupal "group thinking" y del “advocacy” a la hora de tomar decisiones.
 
Otro elemento fundamental para la conformación de equipos de proyecto creativos es asegurarnos de que cada uno de los participantes comparta la emoción y las ganas de trabajar en post de alcanzar las metas propuestas. En otras palabras, los miembros del equipo deben mostrar un verdadero compromiso con el rol que les toca desempeñar, como en un equipo de fútbol, tanto el medio campo, como el delantero y hasta quienes están en la banca, no solo deben entender que son importantes para ganar el partido y estar motivados, sino, que además deben hacer su mejor esfuerzo para lograrlo.

El gerente de proyecto también debe tener en cuenta la disposición de cada uno de los posibles integrantes de su equipo para ayudar y motivar a sus compañeros en los momentos difíciles, así como la capacidad para reconocer el valor del conocimiento y la experiencia que cada uno de ellos agrega al equipo.

Adicionalmente a la conformación de un equipo heterogéneo, capacitado, motivado y colaborativo, el gerente de proyecto debe dar a los miembros la libertad para que exploren sobre diferentes cursos de acción en la resolución de problemas. Esta autonomía, relacionada con los procesos y no con los objetivos los cuales deben estar bien definidos, permite la aparición del pensamiento creativo y la innovación.

Es importante también que a cada uno de los miembros del equipo se le asignen tareas que calcen con su conocimiento y capacidades y además se les dote con los recursos necesarios para poder desempeñarlas con éxito. Aunque el retar a los miembros del equipo a superar sus límites es una buena política, es contraproducente asignarles tareas imposibles o que escapen a sus capacidades, ya que esto solo traerá frustración y un bajo desempeño.

Por esta razón el gap entre las capacidades y las tareas asignadas debe ser manejable, si esperamos retar a los miembros del equipo a que den más de cada uno de ellos, que sea un 115% y no un 300%.

Finalmente, para que la creatividad florezca en el equipo de proyecto, esta debe ser apreciada tanto por el gerente como por la organización en general, quienes deben estar dispuestos a no castigarla, entendiendo que los procesos creativos están signados por la experimentación y muchas veces por el error, antes de alcanzar una solución, proceso o producto innovador.

Como comenta la autora de How To Kill Creativity, la gestión de la creatividad tiende a ser sub estimada o considerada un imposible, dada su intangibilidad. Sin embargo, siguiendo los tips ya comentados, es posible que podamos incentivarla y manejarla en post de la mejora en la gerencia del proyecto y la organización.

¿Se convertirá la gestión de la creatividad en una nueva área de conocimiento en la gestión de proyectos? es una pregunta que podríamos hacer dada la importancia que parece tener esta variable. 

Lecturas y recursos relacionados 

Amabile, T. (1998). How to Kill Creativity. Harvard Business Review on Managing Projects. 




lunes, 8 de septiembre de 2014

¿Qué tengo que hacer para que usted esté muy bien?



El título de este post hace referencia a una experiencia que tuve hace unos años en el restaurante de un hotel, en el que me encontraba por razones de trabajo, mientras desayunaba se acercó a la mesa uno de los meseros y me preguntó cómo estaba, al responderle que bien, se preocupó y exclamo ¡¿bien?! Y seguidamente me preguntó ¡¿qué tengo que hacer para que usted esté muy bien?!

Esta anécdota sirve de ejemplo y para conversar un poco sobre la actitud que se debe tener a la hora de establecer relaciones con los clientes del proyecto, siendo esta un elemento a tomar en cuenta por el equipo de gestión, en el desarrollo de una estrategia de diferenciación del producto o servicio que se comercializará en el mercado. 

Enfocarnos en prestar una buena atención a nuestros clientes, desde que levantamos sus requerimientos hasta el servicio post venta, nos permite establecer con ellos relaciones de largo plazo. Ya que el proyecto no solo se enfocaría en satisfacer una necesidad diagnosticada, a través de la venta de un producto o servicio, sino que además se propondría mejorar la experiencia del cliente, agregando valor a la propuesta comercial a través de una atención de calidad. 

El equipo de gestión del proyecto, en conjunto con quienes se encargarán de la comercialización del producto o servicio, deben pensar en el cliente más como un aliado, interesándose por su bienestar, que como un simple consumidor de mercancías. Esta relación se puede modelar como un juego que se repite infinitamente y que se basa en la confianza de que cada una de las partes cumplirá con los compromisos que haya adquirido, en otras palabras si queremos clientes fieles a nuestros productos o servicios, y que además los recomienden, debemos mantenerlos satisfechos, de lo contrario solo estaremos en la capacidad de establecer relaciones de corto plazo con ellos y si no prestamos atención a los detalles, hasta una mala publicidad. 

Los proyectos más exitosos son aquellos que van más allá de la mera satisfacción de la necesidad evidente, agregando un extra en la procura de un mayor bienestar y la mejora en la calidad de vida del cliente. Debemos recordar entonces que si nuestro cliente está bien, debemos hacer lo posible, dentro de nuestras capacidades, para que esté ¡MUY BIEN! 





martes, 26 de agosto de 2014

¿Cómo analizar la competencia en la gestión de un proyecto de inversión?


Uno de los elementos que debemos tener en cuenta a la hora de realizar el estudio de mercado, en conjunto con las cuatro características que harán exitoso al producto o servicio del proyecto, es el análisis de la competencia. En otras oportunidades hemos comentado sobre la importancia de conocer el tipo de mercado al cual va dirigido el proyecto, para establecer las estrategias que nos permitan ingresar a él de una manera efectiva.

Dentro de este contexto, debemos tomar en cuenta que para que nuestro producto o servicio pueda apoderarse de una cuota de mercado y ser rentable, tendrá que ser competitivo. Lo que nos obliga a conocer, en la mayor medida posible, a nuestros competidores y a sus productos o servicios.

El análisis de la competencia nos permite, entre otras cosas, establecer los elementos que diferenciarán el producto o servicio de nuestro proyecto de lo ya existente en el mercado. Este conocimiento nos dará la posibilidad de agregar valor a nuestra propuesta, haciéndola más atractiva a los ojos de nuestros posibles clientes. Por ejemplo, si nuestra estructura de costos nos lo permite podríamos establecer precios inferiores a los de la competencia, agregar servicios adicionales al producto del proyecto, establecer relaciones comerciales más parecidas a una alianza que a una venta, entre otras estrategias.

El análisis de la competencia comienza por definir quiénes serán nuestros competidores. La competencia al producto o servicio que generará el proyecto puede proceder de diferentes fuentes, por ejemplo:

-          Contrabando o importaciones ilegales
-          Importaciones
-          Empresas nacionales grandes
-          Pymes nacionales
-          Trasnacionales

Como seguramente han notado con esta clasificación, la fuente de nuestra competencia será determinante en la estrategia que utilizaremos para lograr que la clientela potencial se decida a adquirir nuestro producto o servicio. Si por ejemplo, la competencia proviene del contrabando es posible que los productos sean muy baratos al asumir menores costos, debido a la evasión fiscal y la comercialización a través de una cadena informal, lo que nos indica que nuestra estrategia para competir no puede basarse en precios si no, tal vez, en mayor calidad.

De igual manera si competimos con una gran empresa nacional o una trasnacional seguramente sus estructuras de costo serán mucho más bajas que la nuestra, por lo que competir con precios no será una buena idea y tal vez nos dé un mejor resultado ofrecer un trato personalizado como valor agregado al producto o servicio.

Luego de definir quiénes serán nuestros competidores, debemos analizar los factores que influyen en la toma de decisión de los clientes potenciales. Estos elementos son:

- El precio: debemos tener en cuenta el precio al que la competencia ofrece los productos o servicios que van orientados a satisfacer las mismas necesidades que originaron nuestro proyecto.

En este sentido, el producto o servicio que desarrollemos se convertirá en un bien sustituto para el consumidor, en la medida en que estemos en la capacidad de ofrecer un precio menor o similar, pero, agregando valor que incremente la satisfacción de los clientes o compradores.

- La calidad: En proyectos un producto o servicio es de calidad, cuando cuenta con los atributos necesarios, estipulados en la planificación,  para satisfacer la necesidad que le dio origen. Cuando hablamos de mercado esta definición va un poco más allá, ya que no será suficiente con que nuestro producto o servicio satisfaga al cliente, cuando la competencia puede hacerlo de igual manera o mejor.

Debemos determinar entonces si nuestro proyecto estará en la capacidad de ofrecer un producto o servicio de mayor calidad que la competencia, si por ejemplo, podemos utilizar mejores materiales y tecnología en su producción, garantizar una mayor durabilidad, resistencia a la exposición a condiciones extremas o en caso de que sea un servicio si podemos ofrecer atención al cliente con altos estándares, etc.

- La facilidad de acceso: En este punto debemos determinar si contaremos con una red de transporte y distribución que garantice al consumidor un mayor acceso a nuestro producto o servicio. De ser así y si podemos abarcar mercados al que nuestros competidores no tienen acceso, definitivamente tendremos una gran ventaja en la competencia.

Desde la gerencia de proyectos podemos pensar en diferentes alianzas que pueden establecerse con centros de distribución, que permitan que nuestros productos o servicios lleguen a la mayor cantidad de clientes posible, también podemos hacer uso de internet y las tiendas virtuales que existen en la actualidad.

- El servicio: Como hemos venido comentando, los servicios adicionales que se pueden añadir a un producto o servicio principal, se convierten en un factor para diferenciarnos y ser más competitivos en el mercado. En este sentido debemos preguntarnos si nuestros competidores ofrecen servicios adicionales y en caso de que sea así cuáles son.

Nuestros consumidores potenciales seguramente estarán interesados, además de satisfacer sus necesidades, en obtener garantías, servicios de mantenimiento, atención personalizada, entrega a domicilio, etc.

- El mercadeo: Cómo hacen nuestros competidores para que los clientes conozcan sus productos es un elemento que debemos tener en cuenta, a la hora de diseñar la campaña para mercadear nuestro producto o servicio.

Comerciales en los medios de comunicación, vallas publicitarias, folletos, volantes, campañas en internet, etc. Son solo algunos de los medios que tenemos a mano para promocionar nuestro producto o servicio ante nuestros clientes potenciales.

El análisis de la competencia tiene entonces como finalidad darnos, a través del conocimiento de lo que están haciendo nuestros futuros competidores y de las características de sus productos o servicios, herramientas para diferenciarnos, ser competitivos y poder capturar una porción en el mercado hacia el cual vamos a dirigir el proyecto. Esto garantiza que podamos satisfacer la necesidad que dio origen a la iniciativa de manera rentable y sostenida en el tiempo. 

Bibliografía consultada: Horejs, I. (1991). Formulación y gestión de micro proyectos de desarrollo. Humanitas - CEDEPO. 3ra edición. Buenos Aires, Argentina. 

domingo, 10 de agosto de 2014

4 características que harán exitoso el producto de nuestro proyecto



Como ya hemos comentado en otras oportunidades, todo proyecto social o de inversión cumple con su objetivo general, a través del desarrollo de un producto o servicio que será utilizado/consumido por los miembros de una comunidad, el mercado o los consumidores internos de una organización.

El éxito del proyecto, esa capacidad de transformar la situación inicial en la ideal, dependerá de que efectivamente el producto o servicio generado sea adquirido y utilizado por el beneficiario o consumidor final. Para que el producto tenga la aceptación esperada, es necesario que cumpla con cuatro características, las cuales debemos analizar durante el estudio de mercado, estas son:

-El producto/servicio debe satisfacer las necesidades del cliente: el éxito de todo proyecto se relaciona con cuán este esté orientado a satisfacer una necesidad, social, de mercado u organizacional. Desde este punto de vista se podrá garantizar que el producto/servicio generado agregará valor a la calidad de vida del cliente.

Debemos preguntarnos durante el estudio de mercado si:

¿Nuestros productos/servicios satisfacerán las necesidades del cliente?

¿Si nuestros potenciales clientes entenderán las ventajas (objetivas y subjetivas) que obtendrán al consumir nuestros productos/servicios?

-El producto/servicio debe ser apreciado por el cliente: que el producto/servicio satisfaga las necesidades del cliente no está necesariamente relacionado con que este lo quiera y esté dispuesto a gastar en su adquisición.

El bien o servicio generado por el proyecto no solo debe ser necesario, sino, además debe ser querido por el cliente para que este lo consuma. En este punto es importante pensar en la campaña de mercadeo que contemplará el proyecto para que el consumidor quiera el producto.

En este caso debemos preguntarnos:

¿Si nuestros potenciales clientes quieren el producto/servicio? Y en caso de que la respuesta sea negativa

¿Cómo hacer atractivo el producto/servicio para los potenciales clientes?

-El producto/servicio debe ser accesible al bolsillo del cliente: el precio que deberá pagar el consumidor por el producto/servicio deberá estar a su alcance. Aquí debemos tener en cuenta las condiciones económicas de nuestro público objetivo y la capacidad de producir bienes y/o servicios a un costo que nos permita asignar un precio competitivo dentro del mercado.

La pregunta relacionada con este punto sería:

¿Qué precio estará dispuesto a pagar el cliente por nuestro producto o servicio?

La respuesta a este cuestionamiento estará relacionada con la capacidad que tenga la organización promotora del proyecto para discriminar o no los precios y hacerse con el excedente del consumidor.

-El producto/servicio debe ser fácilmente encontrado por el cliente: lo que nos lleva a pensar, desde el proyecto, en los mecanismos y estrategias que debemos articular para garantizar la comercialización del producto.

Las preguntas que deberemos hacernos son:

¿Cómo podremos hacer llegar el producto/servicio a los lugares donde será adquirido?

¿Cómo sabrá nuestra clientela de nuestro producto/servicio?

El que los bienes y/o servicios que pensamos introducir en el mercado cuenten con estas características nos permite garantizar, hasta cierto punto, su éxito. La adquisición y uso de estos productos no solo nos permite alcanzar el objetivo general del proyecto, sino, que además hace que el resultado obtenido sea sostenible en el tiempo.

Una manera de garantizar que estas cuatro características estén presentes en el producto final de nuestro proyecto y que este sea adquirido por el consumidor final, es involucrándolo en su desarrollo, pues no hay nadie mejor para orientarnos en el camino que nos lleve a un buen resultado.

Recordemos entonces que el producto/servicio de cualquier proyecto debe ser NECESARIO, ATRACTIVO, ALCANZABLE económicamente y estar DISPONIBLE para nuestros clientes potenciales. 

Bibliografía consultada: Horejs, I. (1991). Formulación y gestión de microproyectos de desarrollo. Humanitas-CEDEPO. 3ra edición. Buenos Aires, Argentina. 

lunes, 28 de julio de 2014

Restricciones a la Inversión en Proyectos Productivos



La inversión, en proyectos productivos, es una variable fundamental en el crecimiento económico. Esta es la fuente de la innovación tecnológica, de la incorporación a los mercados de una mayor cantidad y variedad de productos y servicios, de la creación de puestos de trabajo, de riqueza para los inversionistas y de una mejora en la calidad de vida de los consumidores, quienes tendrán a su disposición una mayor oferta de bienes, la cual seguramente redundará en precios más bajos.

El que los inversionistas destinen sus fondos a diferentes proyectos depende, por una parte de que el rendimiento privado de estos sea lo suficientemente elevado para compensar el costo de oportunidad y por otra de la apropiabilidad de dicho rendimiento.

En una economía en la que no se le garantice a los dueños del capital que podrán hacerse con la remuneración por el uso de su factor productivo, definitivamente no habrá incentivos para la inversión, no se realizarán proyectos y habrá estancamiento. Existen al menos cuatro razones por las cuales se imposibilita o dificulta que los inversionistas se apropien del rendimiento generado por su capital, tal como nos comenta el economista Dani Rodrik en su libro Una Economía, Muchas Recetas, estas son:

Impuestos muy elevados: Los impuestos desincentivan la inversión, ya que mientras más altos estos sean menor es el rendimiento privado que se obtiene por el capital. Los inversionistas podrían considerar que sus ganancias se verán confiscadas en caso de que en una economía existan impuestos reales muy elevados o se crea que en el futuro se establecerá un régimen impositivo adverso a la inversión privada.

Desequilibrios macroeconómicos: Una economía con un alto e insostenible gasto fiscal o fuertes desequilibrios externos hace suponer que el gobierno tarde o temprano tendrá que recurrir a medidas de ajuste, aumentando los impuestos, devaluando la moneda o suspendiendo los servicios de su deuda externa y/o interna. Este tipo de escenarios también incrementan el riesgo de expropiación de las ganancias a través de impuestos inflacionarios y la presencia de una posible crisis bancaria.

La expectativa que genera el desorden de las cuentas del Estado influye en el incremento del riesgo país y de la tasa de interés, variable que se mueve en dirección contraria a la inversión.

Deficiencias en la definición y protección de los derechos de propiedad: Sería bastante ingenuo pensar que un inversionista colocaría su dinero en un proyecto si no cuenta con un marco jurídico que le permita apropiarse del rendimiento que este producirá o realizar los reclamos pertinentes, en caso de que sus derechos se vean lesionados.

La debilidad en las instituciones responsables de garantizar los derechos de propiedad, causada por la corrupción, la dependencia del Poder Judicial a factores económicos o políticos, leyes deficientemente elaboradas o por la existencia del crimen, desincentivan definitivamente la inversión en proyectos productivos.

Incertidumbre: Los cambios constantes en las reglas del juego así como la inestabilidad política, económica o social, crean grandes dudas sobre el ambiente en que se desarrollarán los proyectos, incrementando el nivel de riesgo y afectando por supuesto a la inversión.

A estos elementos mencionados por Rodrik,  podemos agregar dos más:

La existencia de controles de cambio: La imposibilidad del capital extranjero para poder repatriar las ganancias que obtienen por sus operaciones en determinados lugares del mundo, definitivamente afecta la capacidad que tenga un país con control de cambio para atraer la inversión extranjera.

Esta situación se presenta por ejemplo en Venezuela, donde las corporaciones internacionales que operan en el país deben enfrentarse a todo un entramado burocrático, que favorece la corrupción, para poder enviar los dividendos obtenidos a sus casas matrices.

Las cargas parafiscales: Existen leyes que a pesar de no ser consideradas como impuestos formales, obligan a las organizaciones a destinar parte de su ingreso a fondos para financiar determinadas actividades realizadas por el Estado, desde ciencia y tecnología hasta desarrollo social.

Este tipo de cargas disminuye, al igual que el impuesto sobre la renta, las ganancias que se obtienen por el capital invertido, por lo que de ser muy altas se convierten en un desincentivo para la inversión.

La presencia de alguno o varios de estos problemas en una economía tienen implicaciones negativas sobre la inversión y desarrollo de proyectos. En principio, y como se dijo anteriormente, a mayor riesgo mayor es la tasa de interés, por lo que existe un incentivo a no invertir.

Por otra parte, al ser mayor el costo de oportunidad se le exige más, desde el punto de vista financiero,  a los proyectos de inversión por lo que estos pueden dejar de ser rentables desde la óptica privada, aunque si lo sean socialmente.

La importancia de la inversión en proyectos productivos para el crecimiento y el desarrollo económico exige de los gobiernos políticas que busquen la estabilidad macroeconómica, el fortalecimiento institucional y la creación de regímenes impositivos que no la desincentiven. Solo en un ambiente con baja incertidumbre sobre la posibilidad de poder obtener efectivamente los rendimientos por nuestro capital invertido, nos atreveremos a usar nuestros fondos para emprender o financiar proyectos productivos.


 Fuentes consultadas: Rodrik, D. (2011). Una Economía, Muchas Recetas. Fondo de Cultura Económica. México. 

domingo, 6 de julio de 2014

¿Por qué improvisar si podemos planificar?



Durante el tiempo que he estado involucrado con proyectos he sido testigo, en muchas oportunidades, de como la improvisación desplaza por completo a la planificación, poniendo en riesgo el desarrollo del esfuerzo y el logro de los objetivos que se plantean. Al parecer la frase popularizada en la televisión venezolana de comienzos de los 90 “mientras vaya viniendo, vamos viendo” es el lema de algunos “responsables” de proyectos.

El desarrollo de proyectos requiere definitivamente de un poco de improvisación y creatividad para hacer frente a los imprevistos que se nos puedan presentar, pero, estas capacidades deben ser el complemento y no el sustituto de una buena planificación. Por el contrario, la obligación de hacer un uso eficiente de los recursos escasos con los que contamos y el altísimo grado de incertidumbre que rodea a cada proyecto, hace que la existencia de un plan sea una necesidad.

Como bien lo expresa Luis Enrique Palacios, en su libro Gerencia de Proyectos un Enfoque Latino, en nuestra cultura:

 “Es muy común sentir que cuando se planifica se está perdiendo un tiempo valioso que debería emplearse en la ejecución, por lo cual no se toma el tiempo necesario para generar un buen plan integral. Por ejemplo, es práctica común empezar a construir sin que se encuentren en el sitio todos los materiales requeridos. Esta situación genera una sensación de movimiento en el proyecto, que luego debe frenarse al disminuir la productividad o parar el trabajo en la espera por la llegada del resto de los materiales, incurriéndose en gastos innecesarios de personal. Esta manera latina de afrontar la planificación ha obligado a replanificaciones posteriores y al desarrollo de habilidades impresionantes para improvisar y “apagar fuegos””.

Aunque pudiésemos pensar que las deficiencias en la planificación son propias de organizaciones pequeñas y medianas, ya que estas en comparación con las más grandes están limitadas en el acceso a recursos materiales y humanos bien capacitados. Existen organizaciones de talla mundial en las que la planificación, por desconocimiento o por lo que nos comenta Luis Enrique Palacios, no es muy apreciada.

La planificación por lo general representa en promedio entre el 20 y el 25% de todo el esfuerzo del proyecto, lo que es un porcentaje nada despreciable, permitiéndonos establecer una guía o ruta a través de la cual podamos realizar todas las actividades, manteniendo el control del tiempo, el costo y la calidad del proyecto. Planificar consiste en sentarnos a pensar antes de comenzar a actuar, respondiendo a un conjunto de preguntas, que pueden encontrar en este post: Las 10 preguntas que se deben responder cuando formulamos un proyecto, planteándonos además diferentes escenarios, la probabilidad de que estos se hagan realidad y los cursos de acción a seguir en este caso.

Según el PMI, la planificación de un proyecto se realiza a través del desarrollo de un conjunto de procesos, que pueden clasificarse en básicos y de soporte. Los primeros tienen la misión de delimitar las actividades, el tiempo y el costo del proyecto, por su parte los procesos de soporte buscan la obtención de un plan coherente y coordinado que facilite la ejecución. El plan integrado del proyecto está conformado entonces por:

-          El plan de gestión del alcance del proyecto
-          El plan de gestión del tiempo del proyecto
-          El plan de gestión de los costos del proyecto
-          El plan de gestión de la calidad del proyecto
-          El plan de gestión del recurso humano del proyecto
-          El plan de gestión de las comunicaciones del proyecto
-          El plan de gestión de los riesgos del proyecto
-          El plan de gestión de la procura o adquisiciones del proyecto

Como podemos observar, no son pocas las materias sobre las que tenemos que detenernos a pensar antes de comenzar con la ejecución del proyecto, ya que sería contraproducente dejar al azar cualquiera de estas áreas. Si por ejemplo, no planificamos el alcance no estaremos en capacidad de saber cuál es el trabajo necesario que debemos hacer para cumplir con los objetivos, si descuidamos el tiempo seguramente tendremos retrasos en la ejecución, si no planificamos y estimamos bien los costos, estos se nos irán de las manos y así sucesivamente hasta llevarnos a un seguro desastre.

En lo particular pienso que contar con un mapa que nos indique los pasos que debemos ir siguiendo es una gran ventaja, para nada reñida con la creatividad. Tener un plan y documentarlo no necesariamente indica que este deba ser rígido y no admita cambios o un poco de improvisación en caso de que sea necesaria.

Partiendo de un buen plan seguramente nos será más sencillo innovar, mejorando la manera en que hacemos las cosas y teniendo además instrumentos para registrar y medir estas mejoras. Imaginemos por un momento que sería de una orquesta sinfónica si sus integrantes no contaran con las partituras que deben interpretar en un concierto en la Scala de Milán, ¿se atreverían a salir al escenario e improvisar?, ¿asumirían los costos de un posible fracaso ante un público tan exigente?, ¿no es mejor tener un plan que nos libere de la constante incertidumbre?

Bibliografía consultada:

Palacios, L. (2005). Gerencia de Proyectos un Enfoque Latino. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas, Venezuela. 

PMI. (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Project Management Institute. Pennsylvania. Estados Unidos de América.