domingo, 20 de diciembre de 2015

Nos leemos en enero






El 2015 ha sido un año lleno de logros y aprendizajes en este camino de proyecto en proyecto. A pesar de que mi país atraviesa por una profunda crisis, he podido constatar una vez más, en carne propia, que cuando establecemos metas claras, medibles y alcanzables y desarrollamos y ejecutamos un plan, nos es posible seguir avanzando en nuestro propósito de vida, a pesar de lo adverso que pueda ser el entorno.

Por supuesto en mi lista de objetivos también hubo cosas que no pude lograr, pero, que me invitan a seguir trabajando durante el año que viene para materializarlas.

Con respecto a De proyecto en proyecto, este año alcanzamos varios hitos importantes, el artículo número 100, cumplimos 6 años conversando sobre proyectos y hace poco recibimos la visita 500.000. Por esta razón no quería dejar pasar la oportunidad para agradecerles una vez más por ser parte fundamental de este espacio, sin sus lecturas, comentarios y difusión de los artículos, esto no tendría ningún sentido.

Feliz navidad y año nuevo para todos, los espero en el 2016 para que sigamos conversando sobre esta pasión común que es la gerencia de proyectos, nos leemos en enero. 
 

martes, 1 de diciembre de 2015

Ser un activista de la gestión profesional de proyectos


Hace un par de días, una de las pasantes que forma parte de mi equipo me comentó lo útil que ha sido para ella aprender de gestión de proyectos durante nuestras sesiones de trabajo: “me ha servido para afrontar con éxito mi último curso académico, relacionado con este tema, necesario para obtener mi grado universitario”. Adicionalmente esta chica cuyo nombre es Gabriela ahora está interesada en seguir estudios de post grado y aprender más sobre la gestión profesional de proyectos.
De igual manera otra de las integrantes del equipo, Cemir, me consultó hace poco mi opinión acerca de varios diplomados de gestión de proyectos que se dictan en universidades de la ciudad de Caracas, interesada también en adquirir más conocimiento y herramientas que mejoren su desempeño profesional.

Estas dos manifestaciones de interés por aprender sobre cómo gestionar mejor nuestros proyectos me llenó de mucha satisfacción, ya que durante mi trabajo como consultor no solo he tratado de convencer a los demás miembros de la organización, de la importancia que tiene utilizar herramientas profesionales en la gerencia de cada una de las iniciativas emprendidas, sino que además he tratado de trasmitirles la pasión que siento por todo lo que está relacionado con los proyectos y creo que al menos he logrado sembrar la semilla de la curiosidad.

Estoy convencido que parte de nuestro trabajo como profesionales en la gestión de proyectos, independientemente del rol que desempeñemos, es convertirnos en activistas que contagiemos al resto de la organización con el interés de aplicar las mejores prácticas y obtener los mejores resultados posibles.

En lo particular dentro de las sesiones de trabajo que hemos desarrollado tanto con la conceptualización e implementación de la PMO y el programa Opción Emprender, he incluido talleres en los que trato de motivar al resto de la organización a ahondar en la gestión profesional de proyectos, entendiendo la necesidad de esta para alcanzar nuestra visión organizacional compartida.

Aunque en muchos casos es complicado vencer la resistencia al cambio, es importante que no nos dejemos vencer en nuestro afán evangelizador. Mostrar compromiso con lo que hacemos, motivar, invitar a transitar caminos mucho más eficientes y efectivos y que los miembros de la organización puedan evidenciar los resultados, comparándolos con el pasado, creo que es la mezcla necesaria para atraer voluntades hacia la gestión profesional de proyectos o simplemente hacia una mejor manera de hacer las cosas.

¿Y ustedes cómo se consideran, profesionales o activistas de la gestión de proyectos?

domingo, 15 de noviembre de 2015

Cómo ser un líder de proyecto que promueve el aprendizaje



En el artículo anterior les comenté sobre las características que tienen los equipos de trabajo y de proyectos que aprenden más rápido, siguiendo los resultados de una investigación realizada por Amy Edmondson, Richard Bohmer y Gary Pisano y publicada por Harvard Business Review.
 
Aunque en el estudio se hacía referencia al aprendizaje en aquellas situaciones en las que se presentaba un cambio de paradigma, por la introducción de una nueva manera de hacer las cosas o tecnología, este es un proceso continuo, tanto en nuestras vidas como en los equipos de proyectos.
  
Seguro que todos los lectores de este blog conocen lo que son las lecciones aprendidas del proyecto y que, por lo general, su revisión y análisis se realiza una vez que se ha finalizado con la iniciativa. Sin embargo, el aprendizaje en el proyecto se produce a diario y el gerente o líder debe estar en la capacidad de incentivarlo y aprovechar el valor que este tiene, tanto para la organización, su equipo de trabajo y él.
  
En el artículo que cito al inicio de este post, sus autores incluyen tres consejos para convertirnos en gerentes de proyectos que promueven el aprendizaje, estos son:
  
1.- Estar accesible
 
El líder o gerente de proyectos que quiera incentivar el aprendizaje dentro de su equipo debe estar siempre disponible para conversar con sus miembros, aclarar sus dudas, escuchar sus opiniones y recomendaciones. Permitiendo que estos tengan claro que sus aportes son bienvenidos y valorados.
  
2.- Pedir colaboración  
 
El líder o gerente de proyectos no es el dueño del conocimiento y en su equipo está rodeado por profesionales, que si no son expertos en su área, seguramente cuentan con experiencias y habilidades muy valoradas. Pedir a estos opiniones sobre cómo hacer las cosas o ayuda para garantizar que todo esté en orden, crea entre los miembros del equipo un ambiente en el que se comparte la información, permitiendo el aprendizaje individual y social.
  
3.- Ser un modelo “falible”
 
El líder o gerente de proyectos puede fallar, y lo hace con mucha frecuencia como todos los seres humanos. La capacidad que este tenga para asumir sus errores ante los miembros del equipo incentiva también el aprendizaje, mostrando que existen espacios para fallar y buscar las soluciones sin castigos o represalias.
  
En pocas palabras, para convertirnos en un líder o gerente de proyectos que promueva el aprendizaje debemos crear un ambiente de confianza en el equipo de trabajo, en el que el resto de los integrantes nos reconozcan como un colaborador o facilitador y no como un JEFE.
  
Adicionalmente debemos ser lo suficientemente humildes y receptivos para tomar en cuenta e incorporar al trabajo las ideas de nuestros colaboradores, dándoles además el crédito por estas y sus resultados. Como todo stakeholder del proyecto, los miembros del equipo necesitan ser reconocidos y esta es una buena manera de hacerlo, ya que les permite sentirse parte importante del equipo y del proyecto.
  
Convertirnos en un LIDER o GERENTE de proyectos que promueva el aprendizaje en la organización y el equipo pasa por aprender a relacionarnos de la mejor manera posible con las personas, tanto las que trabajan a nuestro lado como con el resto de los interesados. Es aquí donde está la clave que complementa nuestros conocimientos, habilidades técnicas y experiencias.  

lunes, 2 de noviembre de 2015

Equipos de proyectos que aprenden rápido



El cambio acelerado se ha convertido en la norma del mundo de hoy. Constantemente y en la búsqueda de hacer más eficiente nuestras vidas, se desarrollan nuevas maneras de hacer las cosas, lo que nos somete a un proceso de aprendizaje y des-aprendizaje que nunca acaba.
Los equipos de trabajo y en especial los de proyectos no escapan a esta realidad, en la que el cambio debe ser asimilado lo más rápido posible, ante el riesgo de que la organización pierda oportunidades de mercado con la competencia o de que la nueva tecnología se haga obsoleta antes de que los miembros del equipo logren dominarla.
En un artículo que re – leí recientemente, titulado Speeding Up Team Learning los autores, Amy Edmondson, Richard Bohmer y Gary Pisano, nos cuentan cuáles son las características que diferencian a los equipos que aprenden rápido de aquellos que no lo hacen. Estos hallazgos fueron el producto de un trabajo de investigación llevado a cabo en los 16 centros médicos más importantes de Estados Unidos, mientras se implementaba una nueva y difícil técnica para realizar cirugías cardíacas.
Según los autores, los equipos que aprenden más rápido se caracterizan por tres elementos fundamentales:
1.- Son equipos diseñados para aprender:
Los autores identificaron que los equipos que aprenden más rápido son aquellos que se conforman tomando en cuenta tanto los conocimientos y habilidades técnicas de los integrantes, como sus habilidades blandas. La capacidad para trabajar en equipo, la disposición para lidiar con situaciones nuevas y ambiguas y la confianza que tengan los miembros para ofrecer sus sugerencias y expresar sus opiniones al resto de sus compañeros, sin importar el estatus, son condiciones necesarias para que el proceso de aprendizaje ante un cambio en los procedimientos o una nueva tecnología sea más rápido.
Esto demanda del gerente de proyectos la capacidad de equilibrar entre ambos tipos de habilidades, duras y blandas, a la hora de elegir o influir en la elección de los miembros de su equipo de trabajo.
2.- Los líderes asumen el reto de manera tal que los miembros del equipo se mantienen altamente motivados a aprender
La segunda característica identificada en este tipo de equipos, es la actitud del líder o gerente de proyecto ante la transformación. Los equipos más rápidos en aprender son aquellos en los que el líder asume el cambio como un reto para la organización y no como un simple asunto técnico.
Según los autores, este tipo de gerentes de proyecto le dan una mayor importancia a encontrar nuevas maneras para que el equipo trabaje junto y con motivación que a la adquisición individual de nuevas habilidades. Entendiendo que el buen funcionamiento de la nueva metodología de trabajo requiere de la participación de todos los integrantes.
3.- El líder crea un ambiente de comodidad psicológica que incentiva la comunicación entre los miembros del equipo y la innovación
Los equipos que aprenden más rápido son aquellos en los que existe la suficiente confianza entre sus miembros, para que estos se sientan en la libertad de expresar sus opiniones, sugerir o intentar nuevas maneras de hacer las cosas, puntualizar aquellos problemas que hayan identificado o asumir sus errores. Sin correr el riesgo de quedar en ridículo o ser avergonzados ante sus compañeros.
Según los autores, el líder de proyecto o del equipo debe crear una atmósfera en la que el ensayo y error se asuma con naturalidad, generándose la comunicación necesaria en el equipo para cualquier proceso de aprendizaje.
Así como la investigación sirvió para identificar estos tres elementos que permiten a los equipos transitar aceleradamente por su curva de aprendizaje, también fue útil para dejar al descubierto aquellos, que a pesar de la creencia popular, no juegan un rol catalizador en este proceso, no siendo condiciones suficientes:
La experiencia y los conocimientos del líder y los miembros del equipo de proyecto.
El apoyo de la gerencia de la organización a la adopción del nuevo procedimiento o tecnología
El estatus o nivel del gerente o líder del proyecto
Que el equipo de proyectos registre y realice reuniones post ejecución para revisar las lecciones aprendidas
En el próximo artículo les comentaré cuáles son, según estos autores, las características de un gerente de proyectos orientado al aprendizaje.

domingo, 18 de octubre de 2015

La Gestión Profesional de Proyectos y Las Mipymes



Según las cifras publicadas por FUNDES en su página web, las mipymes constituyen el 98% de las empresas latinoamericanas, empleando a casi 8 de cada 10 trabajadores, pero, aportando solo entre el 20 y el 50% del PIB de la región. Estos datos nos dan una idea del peso que estas organizaciones tienen para las economías desde México hasta Argentina, remarcando además la necesidad de impulsar mecanismos que les permitan incrementar su productividad y su aporte al crecimiento y desarrollo económico sostenible de estos países.


El éxito de las micro, pequeñas y medianas empresas, entendiendo este como la capacidad de ser más productivas, tener un modelo de negocio sostenible y que pueda escalar y generar mayores beneficios para sus stakeholders, incluyendo a sus socios, depende en gran medida de la determinación de una visión estratégica y la adopción de un “comportamiento profesional” que les permita alcanzarla.

Cuando hago referencia a la profesionalización me refiero al uso de procedimientos y metodologías que les permitan a las mipymes ser más efectivas y eficientes en el manejo de sus recursos. Toda organización que quiera permanecer por largo tiempo en el mercado, independientemente de su tamaño, debe contar con un marco para llevar las finanzas y la contabilidad, manejar el recurso humano, producir y por supuesto para formular, evaluar y gestionar sus proyectos.

Mipymes y gestión profesional de proyectos ¿por qué?

Son muchas las razones, por las que considero que todas las organizaciones y en especial las mipymes deben desempeñarse profesionalmente a la hora de gestionar sus proyectos, comparto algunas de estas con ustedes:
- La visión empresarial: me gusta definir a los proyectos como las “armas estratégicas” de las organizaciones, a través de las cuales estas materializan su visión. La gestión profesional de proyectos permite que todas las iniciativas desarrolladas estén alineadas y orientadas a lograr ese fin último, además de contar con los mecanismos para poder medir y obtener evidencia objetiva del aporte.
- La elección: como todas las organizaciones las mipymes se enfrentan al dilema de la elección, con recursos escasos, lo que en el área de proyectos las obliga a elegir en que iniciativa, alineada a la visión,  deben invertir, dejando de lado muchas otras alternativas.
La gestión profesional de proyectos implica que estos se evalúen ex – ante y se generen estimaciones e indicadores financieros y económicos que le permitan a la organización tomar una decisión, en función de maximizar sus recursos.
- Orientación al mercado: todo proyecto está dirigido a satisfacer las necesidades de un consumidor, externo o interno, la gestión profesional de proyectos, apoyada en el análisis de negocio, se preocupa por que los productos y/o servicios sean realmente necesitados, queridos, alcanzables y estén disponibles para los usuarios finales, entendiendo que esta es la única manera de lograr una real transformación que genere beneficios, traducidos en ventas o mejoras para la organización y en satisfacción para el cliente.  
- Proyectos terminados en el tiempo, con la calidad y los costos planificados: las mipymes, como dijimos anteriormente, cuentan con recursos limitados, por esta razón no pueden desperdiciarlos. La gestión profesional de proyectos garantiza, hasta cierto punto, que cada iniciativa sea planificada, ejecutada y controlada para evitar desviaciones y mal gasto de recursos, lo que redunda en ahorro para la organización, además de darle ventajas estratégicas.
- Antídoto contra la improvisación: las mipymes por lo general crecen muy rápido, lo que les impide desarrollarse de una manera efectiva, por esta razón muchas terminan improvisando en todo lo que tiene que ver con su gestión. Utilizar metodologías profesionales en el manejo de proyectos no solo permite evitar que estas iniciativas no cumplan con sus objetivos, por ser gestionadas inadecuadamente, sino que además sirve para la identificación de áreas de mejora dentro de la organización y la propuesta de soluciones (nuevos proyectos).
En mi experiencia trabajando con mipymes ha sido bastante complejo convencer a sus dueños o directores de asumir un enfoque metodológico a la hora de gestionar sus proyectos, los muy conocidos “nosotros trabajamos así y nos ha funcionado”, “no tenemos tiempo para hacer esto” o “somos muy pequeños para…”siempre han aparecido. Algunos consejos para asumir esta tarea evangelizadora son:
- Hacer una revisión de los proyectos realizados por la organización, para identificar si alcanzaron el fin, los objetivos y cumplieron con los parámetros de gestión
- En base a este análisis mostrar los aciertos y logros, que siempre los hay, y luego pasar a las pérdidas y desaciertos. Esto nos permite crear un ambiente positivo en el que no somos vistos como críticos per sé de una manera de hacer las cosas
- En tercer lugar proponer la adopción de metodología profesional para la gestión de proyectos, como un complemento y/o mecanismo de mejora para los procesos de la mipyme
Para liderar este tipo de cambios debemos estar preparados para vencer la resistencia, tener en cuenta que asumir la gestión profesional de proyectos no implica que una mipyme deba plegarse estrictamente a los procesos del PMBOK u otro marco de trabajo, por el contrario debe tomar aquello que le sirva para mejorar el manejo de sus iniciativas y los resultados alcanzados y finalmente, debemos apreciar todo el conocimiento y los aprendizajes generados por la organización, que si bien puede que sus procesos no estén apegados al “deber ser” siempre existe un valor que rescatar.
Fuentes consultadas: http://mipymes.fundes.org/ 
Este artículo es producto y parte del debate "El director de proyectos en las Pymes" promovido por Carlos J. Pampliega

domingo, 4 de octubre de 2015

El programa Opción Emprender



Seguro que todos los lectores del blog, que pasan su vida De Proyecto en Proyecto, tendrán al igual que yo una lista de aquellas iniciativas en las que más les ha gustado participar. Bien sea por el equipo de trabajo con el que compartieron, las cosas que aprendieron o el fin que se perseguía alcanzar. 

En lo particular, este año he estado trabajando en dos proyectos muy especiales, sobre uno de ellos ya les comenté en el post Un Nuevo Proyecto, Conceptualizando una PMO, el otro, cuya experiencia quiero compartir con ustedes, es Opción Emprender

Opción Emprender es un programa en el que, a través de encuentros presenciales y una plataforma de educación a distancia, se busca que jóvenes venezolanos de bajos recursos, estudiantes de los dos últimos años de educación secundaria, desarrollen competencias y adquieran conocimientos y herramientas para el emprendimiento y el trabajo productivo

En esta iniciativa llevada a cabo por la Asociación Civil Opción Venezuela, en los años 2014 y 2015, han participado alrededor de 300 jóvenes, en edades comprendidas entre los 15 y 17 años, los cuales han tenido la oportunidad, durante 6 meses, de aprender cómo se diseña un plan de negocio, desarrollar el de su emprendimiento y generar un producto mínimo viable, que es presentado en una feria emprendedora, mientras trabajan en equipo, toman decisiones, ejercitan la creatividad y sus capacidades para mercadear sus invenciones

Con respecto a mi rol en Opción Emprender, oficialmente soy el consultor de la gestión del programa y como tal he apoyado a su coordinadora en la reformulación del alcance, el cronograma y el presupuesto, para la nueva aplicación durante el año 2016, hemos Conversado con los stakeholders, analizado las lecciones aprendidas de dos años de trabajo y estructurado un plan para mejorar aquellos aspectos con los que aun no nos sentimos satisfechos. 

Pero lo que más me ha enriquecido de esta experiencia es haber podido presenciar como jóvenes con carencias económicas no se detienen ante las limitaciones y son capaces, si se les incentiva y da una mano, de crear y hasta comercializar productos y servicios orientados a la satisfacción de necesidades reales de sus comunidades, lo que le da a estos emprendimientos una innegable vocación social

En un país en el que el empleo informal y la inactividad alcanzan a un poco más de 13 millones de personas, de las cuales un gran porcentaje son jóvenes de bajos recursos, este tipo de iniciativas permiten generar oportunidades para ellos, gestionando sus propios negocios productivos o incorporándose a un empleo formal. Como bien saben, para mí un sinónimo de proyecto es transformación y es imposible no estar orgulloso de participar en una iniciativa que apuesta a un cambio de paradigma, en este caso en el sistema educativo venezolano. 

P.D: en la fotografía que ilustra el texto puede verse a las integrantes del equipo que desarrolló uno de los proyectos ganadores del programa Opción Emprender 2015, el cual recibió un capital semilla como incentivo. 

domingo, 13 de septiembre de 2015

¿Manejas una ONG? Necesitas una oficina de proyectos


La vida de las organizaciones no gubernamentales, por lo general, gira en torno a la formulación, evaluación y gestión de proyectos sociales o de desarrollo. Este hecho, por sí solo, hace que para las ONG’s sea una necesidad contar con una “unidad” o conjunto de profesionales dedicados a aplicar las mejores prácticas en todo lo concerniente al manejo de proyectos.

Más allá de esta razón evidente, ya que si gestionamos proyectos lo más lógico es que tratemos de hacerlo de la mejor manera posible, comparto con ustedes el resto de las razones por las que pienso es indispensable que toda organización y en particular las no gubernamentales cuenten con una PMO u oficina de proyectos, con la salvedad de que esta debe responder y adecuarse al tamaño y las necesidades de la ONG:

Seleccionar proyectos en función de la visión estratégica de la organización: al igual que las empresas u organizaciones con fines de lucro, las ONG’s que quieren trascender en el tiempo deben contar con un plan estratégico, el cual se articule a través del desarrollo de proyectos externos, en función de atender a necesidades sociales, e internos, con el fin de transformar y/o consolidar a la organización, haciéndola sostenible.

La existencia de una PMO, en un contexto de recursos escasos y fondos que por lo general provienen de fuentes externas, le permite a la organización manejar de manera eficiente y efectiva su cartera de proyectos, evaluando y eligiendo aquellos que aporten en mayor medida a su visión estratégica.

Planificar a tiempo para concursar por los recursos: La mayoría de las ONG’s financian sus proyectos con recursos externos, por los que deben concursar anualmente según un cronograma que por lo general se repite año tras año.

Contar con una PMO facilitaría la formulación y evaluación de proyectos de manera proactiva, adecuándose a los requerimientos de las entidades de financiamiento, con la finalidad de poder participar a tiempo en los concursos por los fondos, sin tener que correr a última hora cuando se anuncie la convocatoria, con una mayor probabilidad para obtenerlos.

Facilitar la rendición de cuentas ante el financista: El uso de los fondos de terceros debe ser justificado según las actividades y el presupuesto del proyecto ejecutado por la ONG.

En este sentido contar con una PMO no solo contribuye a la estimación de un presupuesto detallado de cada uno de los proyectos, sino además hacer seguimiento y control del uso de los fondos según lo especificado en la planificación, de manera tal que pueda facilitarse el proceso de rendición de cuentas ante el financista.

Romper la dependencia de los recursos externos: para ser sostenibles en el tiempo es importante que las ONG’s procuren generar recursos propios, que les permitan mantener sus operaciones, atraer profesionales a su equipo e incrementar su capacidad, entre otras cosas.

Tomando en cuenta que el financiamiento externo por lo general está condicionado al desarrollo de las actividades de un proyecto en particular, la existencia de una PMO podría apoyar a la dirección general de la organización a identificar oportunidades de negocio y a formular y ejecutar proyectos para aprovecharlas, generando ingresos para la ONG.

Estandarizar los procesos relacionados a la gestión de proyectos: para toda organización es importante contar con un marco de trabajo estandarizado. Al no tener suficientes recursos para mantener un staff fijo de gerentes de proyectos, muchas ONG’s se ven obligadas a contratar a destajo, por lo que es importante que existan parámetros que enmarquen el trabajo de estos profesionales.

Contar con una PMO le permitiría a la organización desarrollar manuales de procedimientos, guías, instructivos, formatos, bancos de herramientas y un repositorio de lecciones aprendidas que puedan ser utilizados en la gestión de cada uno de los proyectos, permitiendo en cierto grado garantizar que se desarrollen según los estándares de la organización.

Garantizar la gestión profesional de proyectos: los proyectos, sean del tipo que sean, deben ser desarrollados en el tiempo, con los costos y la calidad planificada. En un entorno de recursos escasos, la gestión profesional de proyectos, en cierta medida, garantiza que estos se utilicen eficientemente.

La entrega de los productos generados por un proyecto social, dada su importancia para determinado grupo humano, debe ser pertinente, estar dentro del presupuesto y satisfacer realmente la necesidad original. La PMO de una ONG se convertiría en una especie de garante, haciendo seguimiento y control de la gestión de los proyectos, para que estos cumplan con los estándares profesionales.

Medir el impacto del proyecto: todo proyecto tiene como fin último la transformación de una situación inicial en una deseada, en la que la carencia o necesidad que dio origen a la iniciativa se haya satisfecho. Esta transformación debemos corroborarla algún tiempo después del cierre del proyecto, ya que cumplir con el objetivo general no la garantiza.

Contar con una PMO y con profesionales en la gestión de proyectos podría garantizar que se establezcan los mecanismos de medición de impacto desde la fase de planificación, de esta manera se pueden prever cuáles serán los indicadores que se utilizarán, las metas, los medios de verificación, el cronograma y el costo correspondiente a estas actividades.

Para una ONG la medición de impacto es de vital importancia, ya que le permite tener evidencia objetiva de que los proyectos que desarrolla realmente aportan bienestar a la sociedad. Lo que no solo es cónsono con la razón de ser de este tipo de organizaciones, sino que además, puede convertirse en un elemento de promoción, basado en la credibilidad, a la hora de solicitar financiamiento o generar alianzas.

Facilitar la gestión del conocimiento: el conocimiento es uno de los activos más importantes con que cuenta cualquier organización. La sistematización y análisis de las experiencias, para extraer de estas las “lecciones aprendidas” es fundamental para que las ONG’s consigan avanzar estratégicamente hacia su fin.

La existencia de una PMO podría ayudar a la ONG a manejar todo el conocimiento generado por la gestión de proyectos, a través del análisis, la documentación y la socialización de todas aquellas experiencias relevantes de las que puedan extraerse lecciones que enriquezcan la labor del equipo de trabajo.

En definitiva pienso que contar con una PMO, independientemente de si es de una o varias personas, agrega valor a la gestión de proyectos de cualquier organización y en particular a las ONG’s. Aunque las organizaciones no gubernamentales son concebidas de manera diferente a una empresa privada o con fines de lucro, adoptar conductas de estas últimas se hace necesario para ser sostenibles en el tiempo, en escenarios cada vez más competitivos. Si consideran que existen otras razones para que una ONG cuente con una oficina de proyectos (PMO) pueden compartirla en los comentarios.

Lecturas relacionadas

La cartera de proyectos sociales: 6 criterios para elegir y priorizar proyectos

Un nuevo proyecto, conceptualizando una PMO 


martes, 1 de septiembre de 2015

Algunos tips de gerencia de proyectos para afrontar la crisis


Muchos de ustedes saben que mi país, Venezuela, atraviesa por una profunda crisis, catalogada como la más grave de toda su historia y cuyo mayor costo, en mi opinión, no se evidencia en lo económico o lo político, sino en el ámbito social e individual. Son muchos los venezolanos víctimas de la desesperanza que no alcanzan, y tal vez con razón, a ver una pronta salida ante todos los problemas que estamos enfrentando.

A raíz de la charla “Oportunidades: cómo buscarlas, identificarlas y desarrollarlas creativamente” dictada por Marcel Antonorsi, durante el 9no Congreso de Gerencia de Proyectos del PMI Capítulo Venezuela, comencé a reflexionar sobre cómo el uso de las herramientas de la gestión profesional de proyectos puede ayudarnos a salir de la parálisis que genera cualquier crisis, observándola de una manera más objetiva y ayudándonos de algún modo a recuperar la esperanza, sobre todo en nosotros mismos.

En este sentido, comparto con ustedes algunas herramientas que utilizo en mi vida para mantenerme enfocado y en movimiento, con esto no quiero decir que soy inmune a los efectos de la crisis, pero, trato de aplicar el lema "una cosa es lo que nos pasa y otra lo que hacemos con eso", espero que estos consejos les sean de utilidad: 

1.- Determinar el fin de nuestro proyecto personal: todos los seres humanos tenemos un propósito, una visión de lo que queremos ser o lograr durante el proyecto que representa nuestra vida. Clarificar este fin no es algo sencillo, implica un proceso de reflexión y de cuestionamiento personal, hasta que finalmente lo descubrimos.

Una estrategia para identificar nuestro propósito es fijarnos en aquellas cosas que disfrutamos realmente hacer, en las que podríamos estar ocupados durante horas sin sentir que el tiempo pasa. Tener claro cuál es nuestro propósito nos permite mantenernos enfocados y motivados en alcanzar ese norte que nos hemos propuesto.

2.- Tener en cuenta nuestras capacidades: es importante que tengamos conciencia de los recursos, no solo los financieros, con los que contamos, ya que esto nos permite crear oportunidades o aprovechar aquellas que se nos presentan aún en los momentos de crisis.

Conocer de qué somos capaces también requiere del autoconocimiento y de la reflexión objetiva sobre nosotros mismos, para no sobre o sub estimarnos. Una estrategia para saber en qué somos buenos es hacer un inventario de nuestros logros, para identificar aquellos detalles que nos ayudaron a conseguirlos.

Este listado de hitos alcanzados nos sirve también para levantarnos el ánimo cuando sintamos que la crisis nos atropella.

3.- Saber qué controlamos y qué no: al igual que en todo proyecto, en nuestra vida existen eventos que podemos controlar, garantizando un resultado determinado, y otros en los que intervienen diversos factores. Es evidente la imposibilidad que tenemos como individuos de solucionar los problemas de una sociedad, pero, seguramente habrá un espacio de acción en el que podamos intervenir para que las cosas mejoren, nuestra familia, empleo, grupo de amigos, comunidad, etc.

Refugiarnos en ese micro – cosmos, que no significa olvidar la adversidad del entorno, nos permite ver el resultado de nuestras acciones, concientizar que a pesar de la crisis aún tenemos la posibilidad de actuar para generar bienestar en nuestras áreas de influencia y descubrir capacidades que no sabíamos que teníamos.

4.- Ponernos metas alcanzables: si sabemos hacia dónde vamos, cuáles son nuestras capacidades, nuestra área de acción y conocemos el entorno, podemos plantearnos objetivos alcanzables. En tiempos de crisis, en los que estar esperanzados no es lo común, colocar la vara muy alta y no alcanzarla, solo puede generarnos frustración y descontento. 

Obtener pequeños logros que contribuyan a nuestra visión personal es reconfortante, ya que podemos demostrarnos a nosotros mismos que a pesar de la adversidad, existen metas que podemos ir alcanzando y que el hacerlo está en nuestras manos y no depende solamente de la situación que enfrentamos.

5.- Establecer un plan de “trabajo”: creo que uno de los secretos para mantenerse a flote durante las crisis es estar ocupado. Si hemos establecido metas, lo más coherente es que elaboremos un plan de trabajo para alcanzarlas.

En lo particular, cada noche elaboro una lista de “to do” o actividades para el día siguiente (relacionadas con el trabajo y recreativas). De esta manera me mantengo enfocado en las cosas que quiero lograr y trato de alejarme del ambiente negativo propio de la crisis.

Adicionalmente utilizo un tablero KANBAN, que me permite ir visualizando los hitos que voy alcanzando, mostrándome además que a diario voy avanzando.  

Mantener la esperanza en tiempo de crisis,  y sobre todo tan severa como la que afrontamos en Venezuela, no es una tarea sencilla, sin embargo no podemos dejar que nuestro proyecto más importante fracase, debemos en la medida de nuestras posibilidades mantenernos en movimiento, haciendo lo que esté en nuestras manos para lograr nuestro fin. Como dirían mis amigos argentinos, a veces nos toca remar en un mar de dulce de leche, lo importante es que nos mantengamos remando.

Un consejo adicional, tratemos de enfocar todo lo que hacemos al servicio de los demás, de nuestra familia, amigos, vecinos, compañeros de trabajo, sociedad, eso nos hará sentirnos útiles y es realmente reconfortante en estos tiempos.

Lecturas relacionadas 

La gestión "profesional" de nuestros proyectos de vida

Cómo nos fue con la gestión "profesional" de nuestros proyectos de vida 

domingo, 16 de agosto de 2015

Más de sketchnotes en la gestión de proyectos


En el artículo anterior comenté sobre cómo vender un proyecto de manera creativa, utilizando los Sketchnotes, una experiencia que forma parte del proceso que he emprendido para implementar herramientas creativas en mis labores como consultor en la gestión de proyectos.

Aunque para esta nueva edición del blog tenía programado escribir sobre otro tema, tome el testigo que me ofreció mi amiga Ana Aranda, con su artículo Sketchnotes como “entregable” de un proyecto, para contarles mi última experiencia con esta técnica.

Todo comenzó hace un par de semanas cuando leí un artículo escrito por Carlos J. Pampliega y compartido por Alejandro J. Román, miembros junto con Ana de esta comunidad de conocimiento y aprendizaje colectivo que hemos tejido a través de las redes sociales, titulado Sketchnoting para comunicar proyectos.

Luego de esa lectura se me ocurrió utilizar esta técnica para guiar una sesión de trabajo en la cual, junto con el equipo, revisaríamos y redefiniríamos la jerarquía de objetivos de un programa social que implementaremos dentro de poco.

El desarrollo de la jornada fue sencillo, luego de explicar su objetivo, el plan de trabajo y el resultado esperado, invité a los miembros del equipo, incluyéndome, a que en una hoja de papel respondiésemos, utilizando dibujos, las siguientes preguntas:

1.- ¿Cómo imaginamos la vida de los  beneficiarios directos del programa antes de participar en él?

2.- ¿Cómo imaginamos la vida de los beneficiarios directos del programa justo al finalizarlo?

3.- ¿Cómo imaginamos la vida de los beneficiarios directos del programa tiempo después de haberlo finalizado?

Las respuestas se las muestro a continuación.



Una vez hechos los sketchnotes, cada participante realizó un elevator pitch, contando con un minuto para explicar su dibujo. En esta actividad fuimos extrayendo las ideas con las que finalmente reformulamos el fin, el objetivo general y los objetivos específicos del programa, definiendo también los entregables esperados, los indicadores de desempeño y los medios a través de los cuales verificaremos su cumplimiento.

Como les comenté en el artículo pasado el uso de este tipo de técnicas no solo hace que las jornadas de trabajo sean más divertidas, sino que además nos permiten utilizar nuestra creatividad, explicando de una manera poco convencional nuestra visión e ideas. En el caso particular de esta experiencia me pareció muy poderosa la dinámica de imaginar y dibujar el proceso de transformación que esperamos sea transitado por los participantes en el programa, ya que para esto tuvimos que intentar colocarnos en su lugar.

Por otra parte, esta actividad nos permitió la construcción colectiva, con la inclusión de las ideas y opiniones de todos los miembros del equipo de trabajo, lo que en cierta manera garantiza nuestro compromiso con hacer la mejor labor posible para el logro de los objetivos.

En la próxima sesión con este equipo, seguiremos con nuestra cruzada creativa, utilizando una técnica sobre la que leí hace poco en un artículo compartido por Akira Bloise, titulado ¿Cómo innovar en el proceso de definición del alcance del proyecto?, luego les cuento qué tal me fue.

Lecturas relacionadas:

¿Cómo conformar equipos de proyectos creativos?

Cómo vender un proyecto de manera creativa

domingo, 2 de agosto de 2015

Cómo vender un proyecto de manera creativa


Nos invitan a presentar una oferta para gestionar un proyecto, y apuesto que en lo primero en que pensamos es en un documento escrito donde se especifique el alcance y los detalles del trabajo que ofrecemos realizar y las láminas, seguramente de power point, que presentaremos ante el posible cliente. Por otro lado, me atrevo a asegurar que este último no está esperando nada más.

Los seres humanos, por lo general, somos adversos al riesgo y nos encanta estar dentro de nuestra zona de confort. ¿Por qué elegiríamos entonces un camino diferente al que ha demostrado ser efectivo?

Esta situación se nos presentó a mi asociado y a mí, hace un par de semanas. Una gran empresa nos invitó a presentarles una propuesta para diseñar y ejecutar un proyecto, dentro de un programa que están realizando. En la primera reunión el cliente nos dijo algo que nos llamó la atención: “no queremos que nos presenten una cajita feliz”, utilizando el famoso menú infantil de una cadena de comida rápida como analogía para identificar ofertas de servicio estandarizadas e inflexibles. Este hecho nos llevó a pensar que con este cliente en particular era posible arriesgar y presentar nuestro trabajo de una manera diferente.

Luego de haber leído unos cuantos artículos sobre maneras creativas de tomar notas en reuniones, charlas y/o conferencias, escritos y/o compartidos, entre otros, por mis amigos @anuskiaranda@CJPampliega, @MartinezBuenoJA y @ceolevel, se nos ocurrió la idea de presentar la oferta de servicio utilizando Sketch Notes y a través de una secuencia de dibujos explicarle al posible cliente el trabajo que realizaríamos, su alcance, los resultados que obtendría, el tiempo de ejecución y el costo, entre otros detalles importantes.

Por supuesto el cliente quedó sorprendido y su respuesta fue: “no esperaba que presentaran una oferta de esta manera, queda en evidencia no solo la creatividad del equipo, sino, además la seguridad que tienen en la calidad de su trabajo, lo que los lleva a asumir riesgos como el de hacer este tipo de presentaciones” fuera del estándar. En conclusión, obtuvimos el contrato y ya estamos preparándonos para comenzar a trabajar.

Más allá del resultado de la venta, esta experiencia me llevó a reflexionar sobre:

1.- La importancia de pensar fuera de la caja (feliz): los profesionales en la gestión de proyectos estamos constantemente tomando decisiones y solucionando problemas a lo largo de nuestras carreras profesionales.

El innovar e incentivar nuestra creatividad nos ayuda a identificar y transitar caminos inexplorados, que nos pueden llevar a mejores resultados de los que estamos acostumbrados a alcanzar.

2.- La importancia de salir de la zona de confort: explotar nuestro potencial al máximo requiere que estemos en la capacidad de asumir riesgos constantemente, de esta manera no solo podemos sorprender a los demás, como en el caso que les comenté, sino que nos redescubrimos a nosotros mismo, identificando potencialidades que seguramente no sabíamos que estaban allí.

3.- Los profesionales de proyectos somos vendedores: en realidad todos los seres humanos lo somos y en el caso de nuestra profesión no solo debemos tomar en cuenta la calidad de nuestro trabajo, sino además idear las maneras más atractivas, para "venderlo". 

Lo mejor de las técnicas creativas tanto para vender proyectos, tomar notas, hacer informes, llevar reuniones, tomar decisiones,etc., además de que nos ayudan a hacer nuestro trabajo de una manera diferente y divertida, es que son sencillas y logran los resultados esperados.

En el caso del sketch notes, no hace falta ser un gran dibujante para utilizarlos, solo un poco de imaginación, una buena caja de lápices de colores y las ganas de "jugar" y arriesgarse a hacer algo diferente!

P.D: me encantaría compartir con ustedes el sketch notes que presentamos hace unos días, pero, por razones de confidencialidad se me hace imposible. Por ahora les dejo este video ;)

lunes, 20 de julio de 2015

Conversando con los stakeholders….


Durante el fin de semana participé como ponente en el 9no Congreso de Gerencia de Proyectos organizado, y muy bien, por el PMI Capítulo Venezuela. Mi ponencia se tituló “Conversando con los stakeholders: cómo formular proyectos desde la demanda”, una invitación a acercarnos a los interesados del proyecto para preguntarles e indagar sobre sus necesidades, requerimientos y expectativas con respecto a la iniciativa.

Me gusta utilizar la palabra conversar como analogía para el levantamiento de los requerimientos del proyecto, al final del día, e indiferentemente del método que utilicemos, levantar los requerimientos no es más que escuchar lo que los interesados tienen que decir y traducirlo, tomando en cuenta nuestros recursos, en las características del bien o servicio que vamos a producir.

Para llevar a adelante esta conversación, el PMI en el Business Analysis for Practitioner nos da un conjunto de recomendaciones, indicándonos el trabajo que debemos hacer para lograr un buen resultado:

Planificar la conversación: este primer paso consiste en determinar cuál es la información que queremos conocer, con quién debemos conversar para obtenerla, cuál será la metodología que utilizaremos para conversar y finalmente la secuencia en que las conversaciones se llevarán a cabo. Esta información puede organizarse como lo muestra la tabla a continuación, tomada del Business Analysis for Practitioner:


Preparar la conversación: en segunda instancia debemos determinar el objetivo de cada una de las conversaciones que sostendremos, quiénes participarán en ellas y cuáles serán la preguntas clave que haremos a los interesados.

Esta información, al igual que la referente a la planificación, se puede organizar utilizando un cuadro como el que se presenta a continuación:


Realizar la conversación: en tercer lugar conversemos, introduzcamos la conversación, hagamos las preguntas clave, cerremos la conversación y consolidemos y contrastemos la información que hemos obtenido con los participantes.

Como cuarto y quinto paso se documenta la conversación y se complementa con datos. A continuación se analizan los requerimientos de los interesados.

La importancia de que conversemos con los stakeholders radica en que evitemos caer en la tentación humana de suponer, tomando en cuenta que somos afectados por una cantidad de sesgos cognitivos, de los que he mencionado algunos en artículos anteriores, llevándonos a formular proyectos que atiendan a nuestra percepción sobre las necesidades, pero, no a las necesidades reales.

Al finalizar la ponencia me preguntaron ¿hasta qué punto se debe conversar? A lo que respondí que la conversación es importante, pero, no debe convertirse en un proceso sin fin, debemos establecer un lapso lo suficientemente largo para obtener la información que requerimos, pero, además lo suficientemente corto para poder tomar decisiones pertinentemente.

Otro participante me consultó sobre la estrategia para atender a las solicitudes de los stakeholders, que pueden ser muchas. Durante el levantamiento de los requerimientos nuestro objetivo principal es escuchar, sin embargo, si tenemos que responder a alguna solicitud debemos, como en toda la comunicación que mantengamos con los interesados, ser claros y honestos con nuestras capacidades de respuesta. No ofrezcamos cosas que sabemos que no podremos cumplir, porque terminaremos defraudando a algún actor y sumando un oponente al proyecto.

Finalmente comentamos las dificultades de conversar con los stakeholders y estuvimos de acuerdo en que a pesar de no ser una tarea sencilla, tenemos que abordarla. Para esto debemos ser empáticos, tratar de ponernos en los zapatos de los actores y ver, o imaginar, cómo ellos perciben las situaciones y al proyecto ¡menuda tarea!

En un próximo post les comento sobre las otras ponencias, muy buenas por cierto, a las que tuve el gusto de asistir, por ahora los invito nuevamente a formular proyectos desde la demanda.

Fuente consultada: PMI. (2015). Business Analysis for Practitioner. A Practice Guide.