domingo, 18 de diciembre de 2016

Venezuela, la crisis y la gestión de proyectos



En la actualidad las empresas venezolanas, al igual que toda la sociedad, se enfrentan a un contexto muy duro, sin precedente histórico, entre cuyos ingredientes podemos mencionar la inflación más alta del mundo, la posibilidad de que se confisquen activos, la escasez, los controles de precio y cambio, fiscalizaciones arbitrarias y la diáspora de profesionales altamente capacitados, que junto a las incertidumbres propias de operar en cualquier mercado conforman un contexto altamente riesgoso y amenazador.
En este escenario la gestión profesional de proyectos cobra una importancia fundamental para enfrentar la crisis y hasta para ayudarnos a garantizar, en la medida de lo posible, la sobrevivencia organizacional.
La gestión profesional de proyectos, en toda su extensión, cumple, más allá de la atención de necesidades con la generación de bienes y servicios, con la función de permitir que las organizaciones tomen decisiones más acertadas en cuanto a cómo usar sus recursos eficientemente.
En la Venezuela actual, en la que los recursos son extremadamente limitados, la gestión profesional de proyectos es crítica en la labor de asignar estos a aquellas iniciativas que le permitan a la empresa generar valor o al menos mantenerse a flote. Evaluar de manera exhaustiva los proyectos en los que se pretende invertir y darle prioridad en las carteras o portafolios a aquellos que podemos ejecutar y nos generarán algún beneficio estratégico es fundamental.
De igual manera, contar con procesos rigurosos de planificación de proyectos es clave en una situación en la que el espacio para la improvisación cada vez es más limitado y los errores se hacen más costosos. Necesitamos tener muy claro el alcance de los proyectos, poder ajustar los presupuestos a nuestras realidades organizativas, identificar y anticiparnos a los riesgos, etc., en fin, prepararnos para transitar sobre un campo definitivamente minado y hacerlo siguiendo y controlando de cerca la ejecución para poder corregir a tiempo cualquier desviación, de tal manera que podamos minimizar sus costos.
Yéndonos al lado humano de la crisis, el que las organizaciones puedan contar con líderes profesionales de proyectos capaces de inspirar y de mantener a sus equipos enfocados en los objetivos, les permite lidiar con la desmotivación, el estrés y la desesperanza que se han convertido en moneda común hoy en día entre nuestros colaboradores.
Vivimos momentos en los que debemos “amarrarnos el cinturón” para no salir tan golpeados de la crisis y si en condiciones normales la gestión profesional de proyectos es una necesidad para las organizaciones, no creo que haya mucho más que decir para justificarla en el contexto actual. Esto no solo aplica para las empresas, nosotros los ciudadanos también podemos hacer uso de la gestión profesional de proyectos para decidir cómo usar nuestros recursos de la mejor manera y sacar algún provecho de la crisis, invirtiéndolos y preparándonos para el futuro, ya que como dice mi buen amigo @felixxiesto también pasará” y debemos estar listos para la reconstrucción.

 

 

 

martes, 29 de noviembre de 2016

Dando un empujoncito a los beneficiarios de un proyecto social


Para que la gestión de un proyecto social sea exitosa es importante, como hemos conversado con anterioridad, involucrar a los beneficiarios para que en conjunto con el equipo de proyecto identifiquen las necesidades de la comunidad, las prioricen y decidan cuál será el curso de acción o proyecto a desarrollar. Garantizando hasta cierto punto el compromiso con la iniciativa y su sostenibilidad a través del uso de los bienes y/o servicios generados, lográndose la transformación deseada.

Sin embargo, y en un entorno con múltiples necesidades, la toma de decisión se hace compleja y es altamente probable que este proceso no nos lleve a elegir aquel proyecto que garantice el mayor impacto posible al menor costo, lo que definitivamente se convierte en un riesgo para la organización y el uso eficiente de sus recursos.
Los seres humanos cometemos, bastante a menudo, errores al decidir, afectados entre otras cosas por la presión del grupo y nuestros sesgos mentales. Esto supone un reto adicional para el equipo de proyecto, cuyos miembros no escapan a esta realidad, que puede terminar gestionando una iniciativa errada al tratar de respetar lo que cree que es la voluntad de la mayoría de los beneficiarios.
¿Qué podemos hacer como equipo de proyecto para garantizar que los beneficiarios elijan “correctamente”?
Imponer una solución definitivamente sería un error que llevaría al proyecto a un fracaso seguro. Sin embargo, el equipo puede guiar el proceso de decisión de los beneficiarios, “señalizando” cuál o cuáles son los curso de acción más adecuados (con mayor impacto en el nivel de bienestar). Esta es la propuesta que nos presentan Richard Thaler y Cass Sunstein en su excelente libro Nudge, El equipo de proyecto puede entonces hacer uso de lo que los autores llaman el “paternalismo libertario” para ayudar a los beneficiarios a tomar mejores decisiones.
Para lograr este fin, según los autores, se debe diseñar un ambiente para la toma de decisiones, elegirse cuáles serán los medios utilizados para señalizar la o las soluciones más adecuadas y decidir cuán sutil será la intervención del equipo en el proceso. Para muchos esto puede sonar intrusivo y hasta se corre el riesgo de que se manipule a los beneficiarios para que elijan en función de los intereses del equipo o de la organización patrocinadora de la intervención.
En este sentido, Thaler y Sunstein delimitan cuáles son aquellas situaciones en las cuales, en este caso como equipos de proyecto, podemos intervenir para que el proceso de decisión nos lleve a buen puerto:
1.- El primer escenario es aquel en el cual la toma de las decisiones no ocurre en el mismo momento en el que se obtienen los resultados. Los seres humanos preferimos recibir los beneficios hoy y asumir los costos el día de mañana, en el ámbito de los proyectos sociales esto nos enfrenta a un reto ya que existirá un sesgo hacia aquellas iniciativas cuyos efectos sean más inmediatos, independientemente de que las alternativas de más largo plazo tengan un impacto mayor y más sostenible en el tiempo.
2.- Un segundo escenario en el que podemos intervenir es aquel en el que existe un alto grado de dificultad para entender los procesos que nos llevan a identificar problemas y definir alternativas para solucionarlos. En cuanto a los proyectos sociales esta dificultad está vinculada con el hecho de que en las comunidades no es frecuente que se utilicen metodologías para formular y gestionar iniciativas, lo que hace del tema una novedad para los beneficiarios. Las personas somos más hábiles para tomar decisiones en el contexto de lo conocido, por esta razón es importante que el equipo de proyecto guie el proceso en el caso de que, por ejemplo, la comunidad se enfrente por primera vez a la identificación de sus necesidades y a la elección de un proyecto para satisfacerlas.
3.- Aun en el caso de que los beneficiarios de un proyecto social estén organizados y ya hayan experimentado alguna vez todo el proceso concerniente a la gestión, esto no servirá de mucho si no se pudieron obtener de esta práctica los aprendizajes necesarios. Otro de los escenarios en los que el equipo de proyecto puede intervenir es aquel donde no ha existido feedback que lleve a rescatar lecciones aprendidas y a mejorar procesos y prácticas. Si por ejemplo una comunidad ha estado auto gestionando sus proyectos, no sabrá en que grado ha tomado las decisiones correctas si no ha existido una medición y una retroalimentación como consecuencia.
4.- El último escenario es aquel en el que las personas no pueden definir claramente sus preferencias ante lo desconocido ¿cómo nos irá mejor como comunidad: si construimos una cancha o asfaltamos las calles? Este tipo de dilemas hacen que la elección de una alternativa para la acción sea compleja y da un espacio para la intervención del equipo de proyecto.
Ante el riesgo de que los beneficiarios tomen decisiones y se comprometan con un proyecto que no los lleve a alcanzar el mayor bienestar posible, el equipo de proyecto puede “señalizar” entonces cuáles son aquellas alternativas más eficientes, sin caer en la manipulación para imponer una solución. Entra en juego el carácter ético del gerente y equipo de proyecto para facilitar el proceso, evitando sesgarlo hacia sus intereses o los de la organización.

domingo, 13 de noviembre de 2016

¿Tiene sentido planificar nuestros proyectos?



La planificación de un proyecto es considerada como fundamental para su éxito, tanto así que en ella se espera invertir en promedio un cuarto del presupuesto de cada iniciativa. Una cantidad considerable de recursos, que por ser escasos, debemos utilizar de la manera más eficiente posible.
Seguramente todos ustedes están de acuerdo con la importancia que tiene la planificación para que podamos alcanzar los objetivos del proyecto. En este blog yo he hecho énfasis en innumerables oportunidades sobre la necesidad de que no sucumbamos ante el impulso de comenzar a ejecutar sin antes sentarnos a pensar en el qué, cómo, cuándo, dónde, con qué…. Lo haremos.
Sin embargo, y a raíz de la lectura de dos libros, Pensar rápido, pensar despacio de Daniel Kahneman y El Cisne Negro de Nassim Taleb, me he cuestionado sobre el sentido de aplicar tantos recursos para la planificación, teniendo en cuenta que, según estos dos autores, el contar con un plan no es garantía para el éxito, lo que debería llevarnos a calcular cuánto es el aporte real de la planificación en el logro de los objetivos de un proyecto, para definir hasta que punto debemos invertir recursos en estos procesos.
Según Kahneman, el tener un plan nos hace víctimas de una ilusión que no nos permite identificar muchos de los riesgos que podrían materializarse durante la ejecución del proyecto y que podrían afectar negativa y definitivamente a la iniciativa. Nos convertimos en optimistas excesivos y la ilusión de control, que nos da contar con una planificación detallada, nos hace pensar que “nada malo podría pasar”. Ninguno de nosotros está exento de caer en esta trampa de la mente, porque tiene que ver con su funcionamiento y no con cuanto sabemos o con cuanta experiencia contamos en la gerencia de proyectos.
Por otro lado Taleb nos habla de lo complejo que es el mundo de hoy, donde el pensamiento lineal no tiene cabida y en el que el éxito de un proyecto depende de una gran cantidad de factores, entre ellos la suerte, cuyo análisis no solo es imposible, o requeriría de un consumo de recursos excesivo, sino que además es inútil ante el cambio constante. Si tener un plan nos llevara directamente a lograr el objetivo, nos cuenta Taleb, sería suficiente, por ejemplo, con que siguiéramos al pie de la letra los pasos dados por cualquier organización o persona exitosa para lograr resultados similares. Por el contrario, la estadística muestra que por cada caso de éxito hay una gran tasa de fracasos, que por supuesto no son tan publicitados.
¿Debemos dejar de planificar? Por supuesto que no, pero lo que sí creo que es importante es que lo hagamos en su justa medida, el costo de oportunidad de invertir recursos en hacer un plan que “no resistirá el primer contacto con el enemigo” es muy alto. Por otra parte “enamorarnos” del plan en un entorno cada vez más cambiante es un error, por el contrario debemos contar con una planificación flexible, que nos permita definir un curso de acción que se vaya modelando en la medida en que interactuamos con los diferentes stakeholders del proyecto y vamos enfrentando las diferentes situaciones que se nos van presentando o riesgos que estén a punto de materializarse.
La iteración parece ser la regla ante clientes o usuarios cuyas necesidades, gustos y expectativas cambian constantemente y que definitivamente una visión lineal del proyecto no nos permitirá satisfacer. En este contexto, como en toda la historia de las especies, la adaptación parece ser la clave para la sobrevivencia de las organizaciones y para el éxito de sus proyectos.

miércoles, 26 de octubre de 2016

La gestión de proyectos trata, definitivamente, sobre las personas



Durante el 15 y 16 de octubre se desarrolló en Caracas el 10mo Congreso de Gerencia de Proyectos del PMI Capítulo Venezuela. A pesar de la crisis, el capítulo hizo el esfuerzo para que pudiésemos, como cada año, reunirnos a compartir nuestras experiencias, aprendizajes e ideas sobre esta profesión que nos apasiona y sobre cómo a través de ella podemos impulsar los cambios que tanto necesita nuestro país.
Por razones laborales solo pude asistir a las ponencias del día 16 y quedé muy complacido al notar que algunas de estas, incluyendo la mía, giraban en torno a las personas, invitándonos como líderes o gerentes de proyectos a acercarnos más a ellas.
De un tiempo para acá, la gerencia de proyectos ha dejado de enfocarse tanto en los procesos y ha dirigido su mirada hacia la gente, los stakeholders incluyendo al equipo, poniendo de manifiesto la necesidad de que transitemos el camino que nos lleva de ser simples gestores a convertirnos en facilitadores que impulsamos las relaciones de mutuo beneficio en el ámbito social de cada iniciativa e incentivamos el crecimiento, personal y profesional, de nuestros colaboradores. Esta visión cobra vital importancia cuando tomamos en cuenta que muchos de los miembros de nuestros equipos pertenecen a esa generación, llamada millennials, quienes solo se vinculan con aquello que les permita aprender, crecer y lograr un propósito de vida.
Temas como la necesidad de incentivar el capital social positivo en el ámbito social de proyecto, de mi autoría, el uso de herramientas creativas en la gestión de requisitos del proyecto de @malastre, El Gerente ¡Gun Ho! De @infosuarez, métodos para la gestión de proyectos sociales de Beatriz Sánchez y el cierre referido al coaching como herramienta para alcanzar nuestros objetivos, son solo una muestra de ese giro que, como menciona el manifiesto ágil, pone a las personas y a las interacciones antes que a los procesos y a las herramientas.
Como menciona Rex Holmlin en uno de sus artículos, la mayoría de los problemas en los proyectos son originados por las personas, y definitivamente el equipo y el resto de los stakeholders son un factor crítico, para no decir que el más importante, en la ecuación cuya suma es el éxito de los proyectos.
Como líderes estamos llamados entonces a dar esa conversación, a empoderar, a facilitar, a convertirnos en role models más allá de lo profesional, a estar cerca del equipo, asumir que fallamos, en definitiva a ser y mostrarnos como seres humanos, en toda la extensión de lo que esto significa. Me atrevo a decir, parafraseando al escritor Rykzard Kapuscinski, que para ser un buen gerente de proyectos definitivamente debemos convertirnos en la mejor persona que podamos ser.

martes, 11 de octubre de 2016

¿Estamos dispuestos a trabajar con equipos de proyectos auto-organizados?



Seguro que para muchos de ustedes, al igual que para mí, no cabe ninguna duda de que, para cualquier organización o líder, contar con equipos de proyectos multidisciplinarios, con un alto grado de madurez, en los que sus miembros se apoyen y complementen basados en una relación de confianza y sean capaces, entre otras cosas, de asumir responsabilidades de manera voluntaria y cumplir con ellas, sería un sueño hecho realidad, tomando en cuenta todos los beneficios que en términos de eficiencia en el uso de los recursos y efectividad en el logro de los resultados podrían obtenerse con esta clase de equipos.
Mucho hablamos en estos días de equipos ágiles, del intraemprendedor, aquel colaborador capaz de identificar necesidades dentro de la organización, proponer y participar en la ejecución de proyectos para solventarlas, y en este blog he escrito varios artículos relacionados a estos temas como cómo utilizar las herramientas del coaching para empoderar a los miembros de nuestros equipos, incentivar el capital social positivo entre ellos y generar ambientes en los que el aprendizaje sea la norma. Sin embargo, la teoría no siempre está acompañada por la práctica, y en un mundo en el cual estos temas parecieran convertirse rápidamente en moda, vale la pena preguntarnos cuán dispuestos estamos para trabajar con o en este tipo de equipos, desde el punto de vista organizacional, del liderazgo y del colaborador.

La organización y la resistencia al cambio
 
Lo que he podido observar y escuchar de algunas personas con las que he estado conversando sobre este tema, es que muchas organizaciones no ven en el empoderamiento de sus empleados una oportunidad de inversión, por el contrario lo consideran un gasto asociado a un alto riesgo. La posibilidad de que los colaboradores abandonen sus actividades regulares para dedicarse a proponer soluciones, que en muchos casos van en contra de “la manera en que siempre hemos hecho las cosas” y se conviertan en un factor de conflicto, decidan dejar la organización por un puesto de trabajo con mejores condiciones o se conviertan en emprendedores, luego de haberse formado y fortalecido, son algunos de los temores que terminan convirtiéndose en una barrera para adoptar un enfoque de equipos conformados por líderes.
 
Todos estos riesgos, y algunos otros, son reales y toda organización o estructura defenderá el status quo y se resistirá al cambio. El reto está en hacer entender a la organización que la relación riesgo – beneficio definitivamente será positiva, y para esto creo que la mejor vía es conseguir los medios para mostrar, de la manera más objetiva posible, los beneficios expresados por ejemplo en productividad, proyectos exitosos o mejora de los procesos que se obtendrían por contar con colaboradores altamente motivados, capacitados y dispuestos a ir más allá de sus descripciones de cargo.

¿Somos líderes o jefes?
El rol del líder es fundamental para incentivar el desarrollo de los miembros del equipo, pero ¿estamos realmente dispuestos a ceder el control, compartir conocimiento, escuchar y aceptar que no somos perfectos? Asumir una posición de liderazgo o de gerencia en muchos casos es una caricia a nuestro ego, somos seres humanos y es normal que sintamos la necesidad de ejercer nuestro poder sobre un conjunto de personas, nuestro equipo, como también lo es que nos sintamos amenazados por la posibilidad de que nuestros colaboradores se empoderen y terminen minando nuestra autoridad y hasta quedándose con nuestra posición en la organización.
El conocimiento es poder ¿por qué habríamos de compartirlo? En mi opinión esta visión, miope, de lo que es el liderazgo es la principal barrera para que quienes asumen estos roles se aventuren a propiciar el desarrollo de quienes los acompañan. Para convertirnos en verdaderos líderes debemos transitar un camino de aprendizaje y crecimiento personal que nos permita ver más allá de lo que nuestro ego nos muestra, dejar de lado el temor de que nuestros colaboradores crezcan y asumir el rol de facilitadores de un proceso que, no solo nos lleva a ser mejores líderes y  gestores de proyectos, al contar con un gran equipo, sino que además nos permite disfrutar de la gratificación personal de haber contribuido de alguna manera con el desarrollo de otros.
¿Los colaboradores o empleados quieren ser empoderados?
Esta es una buena pregunta, conozco organizaciones en las que se fomenta la libertad para que las personas elijan las tareas de las que quieren responsabilizarse en determinado proyecto, según sus intereses y habilidades, y estas terminan pidiendo que el líder se las asigne o que exista alguna descripción de cargo. También hay personas que prefieren seguir el curso de acción propuesto por alguien más que tomar la iniciativa.
A mi modo de ver existen al menos dos elementos que desde el punto de vista de los colaboradores desincentiva su crecimiento:
- No todos están dispuestos a asumir responsabilidades, es mucho más sencillo, si las cosas no salen como esperamos, culpar al que nos dijo que las hiciéramos de determinada manera.

- En muchos casos el ser proactivo significa una sobre carga de trabajo que no es remunerada ni reconocida de ninguna manera por la organización o el equipo

De igual manera que las organizaciones y los líderes, los colaboradores pueden percibir el asumir responsabilidades voluntariamente como un riesgo de trabajar más sin contraprestación y de asumir tareas que le corresponden a alguien más, el líder o gerente. Se necesita entonces de profesionales maduros que entiendan las ventajas que implica el crecer y asumir responsabilidades y no se fijen tanto en las posibles desventajas o riesgos, así como de un liderazgo que cree las condiciones e incentivos necesarios para tal fin.

El camino para contar con equipos auto – organizados, tanto en proyectos como en organizaciones, es largo y complejo y nos llevará un buen tiempo para que la regla sea contar con equipos conformados por líderes o “champions” y podamos recibir el beneficio de esto. Por ahora, nos queda seguir trabajado en nuestro crecimiento, organizacional y personal, para eliminar las barreras y poder asumir este enfoque sin temor a los riesgos que encierra.

 

 

 

 

 

 

domingo, 18 de septiembre de 2016

Maximizando los recursos de un proyecto social


Cuando llegamos a una comunidad con la intención de conocer sus necesidades y expectativas, para formular un proyecto social, lo más probable es que seamos recibidos con una lista sin fin de problemas y requerimientos. La lógica asistencialista que impera, al menos en este lado del mundo, hace que los organismos de cooperación, organizaciones no gubernamentales e instituciones del Estado sean percibidos como una especie de Papá Noel (Santa Claus) por los posibles beneficiarios de este tipo de intervenciones.
Lo cierto, como ya hemos comentado en otras oportunidades, es que toda organización, independientemente de su tamaño o capacidad, cuenta con recursos limitados, lo que la obliga a priorizar y elegir, basada en este y otros criterios, cuáles serán las necesidades que atenderá y los proyectos que desarrollará.
Una metodología que podría ayudarnos a hacer frente al dilema de la elección en este tipo de situaciones, podemos derivarla de la presentada por el economista Dani Rodrik en su libro Una economía, muchas recetas. En el cual este autor sugiere, refiriéndose a las restricciones que impiden el crecimiento económico, que la mejor manera de hacer frente a estas es enfocándose en llevar a cabo reformas cuyos efectos directos, de carácter positivo, sean mayores. Se trata, como menciona el economista, de convertir centavos de reforma en pesos de resultados.
Esta lógica podría ser adaptada, con ciertas consideraciones, en el campo de los proyectos sociales, sobre todo cuando nos enfrentamos a problemas con múltiples causas. Hace poco más de un mes  estuvimos visitando una población rural en Venezuela, en la que se pretende ejecutar un proyecto de desarrollo de negocios inclusivos con pequeños agricultores de la zona. El principal problema para que estas personas puedan dedicarse a la actividad agrícola de manera sostenible y sustentable es la baja productividad de sus cultivos, los cuales en la mayoría son de subsistencia.
Al acercarnos a conversar con los agricultores para conocer sobre sus necesidades y expectativas, pudimos levantar información con la que construí este sencillo y muy simplificado árbol de problemas:


Siguiendo el enfoque sugerido por Rodrik, en este ejemplo deberíamos centrar nuestro proyecto en la provisión de asistencia técnica, ya que estaríamos a la larga resolviendo un número mayor de cuellos de botella que nos permitirían mejorar el acceso de los productores al mercado e instruirlos sobre alternativas de riego, que les permitan sembrar durante todo el año.
Al comparar esta solución con las otras alternativas, construir un sistema de riego, pavimentar las vías o dotar de semillas a los productores, nos podemos dar cuenta de que, a pesar de ser necesarias, tomar una de estas ramas del árbol como curso de acción inicial no solo sería menos impactante, sino que además mucho más costoso, desaprovechando la oportunidad de maximizar los recursos para el proyecto.
Estas restricciones, que también debemos resolver para cumplir con nuestro fin último, deberán quedar relegadas en nuestra lista de prioridades para la acción y en la búsqueda de fondos y recursos para ser llevadas a cabo.
¿Cómo lidiar con las expectativas de los beneficiarios?
En la dinámica de los proyectos sociales el que las soluciones que se planteen cumplan con las expectativas de los beneficiarios es fundamental para el éxito y la sostenibilidad en el tiempo de la iniciativa. Por lo que les comenté en el primer párrafo sobre el mal del asistencialismo, lo más común es que en este tipo de proyectos nos encontremos con que los beneficiarios esperen que les construyan un sistema de riego, les doten de equipos y maquinarias, les den financiamiento…..es aquí donde entra la pericia del equipo de proyectos y sus promotores para poder establecer y comunicar el alcance de la intervención, cumplir con aquellas expectativas que, según los recursos y el impacto sean factibles y vender los beneficios del curso de acción elegido.




domingo, 4 de septiembre de 2016

¿Evaluar proyectos con alta inflación?



La economía venezolana presenta la tasa de inflación más alta del mundo, aunque no existen cifras oficiales, según proyecciones del Banco Mundial esta variable se ubicará por encima de un 700% a finales de 2016, por su parte, la firma de consultoría privada Ecoanalítica calcula que la inflación acumulada a junio de 2016 fue de 128,6%.
En este escenario de crisis e incertidumbre se me han acercado varios emprendedores (esperanzador que aún en estas circunstancias haya personas dispuestas a invertir en proyectos) para contratar mis servicios de asesoría en la evaluación económico – financiera de sus iniciativas.
Surge entonces la pregunta ¿tiene algún sentido calcular el VPN o la TIR del proyecto en un contexto de alta inflación como variables para la toma de decisiones de inversión, tomando en cuenta además que no hay indicios de un ajuste económico en el corto y mediano plazo?
La inversión, así como toda la gestión de un proyecto, está signada por la incertidumbre, en este caso sobre si efectivamente obtendremos rentabilidad por nuestro dinero, cuál será la magnitud de esta, en que momento recuperaremos nuestros fondos y que pasará si cambian las variables del entorno económico, todo esto basado en el supuesto, bastante restrictivo, de que la gestión correrá sobre ruedas.
La evaluación económico – financiera de un proyecto es un ejercicio necesario para que como inversionistas, individuales u organizacionales, podamos tomar mejores decisiones sobre el uso de nuestros fondos, tratando de garantizar el máximo de rentabilidad posible. Sin embargo, es solo eso, un ejercicio donde basados en supuestos desarrollamos distintos escenarios, asociados a ciertas probabilidades, proyectamos estados financieros y calculamos el valor de las variables de decisión.
Es una especie de acto de futurología que nos sirve para aplacar la incertidumbre, los seres humanos no podemos lidiar con altos niveles de esta, y en economías “estables”, si es que estas existen, podremos obtener indicadores cercanos a la realidad. Recordemos además que contar con un plan nos hace sentir más tranquilos, aunque no exista una garantía real sobre el buen resultado.
Venezuela está muy lejos de la estabilidad y el cálculo de las variables financieras se hace bastante complejo, surgiendo preguntas como por ejemplo ¿Cuál sería la tasa mínima de rendimiento requerida por un inversionista expuesto a un alto nivel de riesgo y que además enfrenta una inflación de tres o cuatro dígitos? ¿Qué clase de proyecto es capaz de generar unos ingresos tan elevados que permitan obtener ganancias en vez de pérdidas en semejante contexto? ¿Estarán los posibles clientes del producto o servicio en la capacidad y disposición de enfrentar incrementos constantes en el precio de venta ante el aumento sostenido de los costos? Entre otras.
En este sentido mis recomendaciones a quienes se me han acercado pidiendo mi consejo han sido las siguientes:
1.- Si el proyecto necesita de una gran inversión en activos de capital especializados, recomiendo hacer los cálculos. Tomando en cuenta lo expuesto anteriormente, tener información sobre las variables financieras le permitirá al inversionista decidir si invertir o no en un proyecto que por sus características tendría un alto costo hundido y unas elevadas barreras de salida en caso de fracaso.
Por esta razón, contar con la mayor cantidad de información posible sería lo ideal para la toma de decisiones, que por las condiciones del contexto debería ser el rechazo del proyecto, a menos que este sea capaz de generar rentabilidad por encima de la tasa de inflación. En caso de que el inversionista decida, a pesar de los indicadores, realizar el proyecto, al menos conocerá los riesgos y las altas probabilidades de fracaso, como ya hemos visto en otras oportunidades no somos máquinas racionales y podríamos tomar este tipo de decisiones con un alto costo de oportunidad.
2.- Si el proyecto no requiere una alta inversión en bienes de capital especializados, como podría ser por ejemplo el caso de un servicio o alguna aplicación tecnológica, mi recomendación ha sido no utilizar recursos para hacer estos cálculos o contratando a alguien para que los haga e invertirlos en el desarrollo de una solución que agregue el mayor valor posible al cliente y consumidor. En este tipo de iniciativas las barreras de salida son más bajas y si no tenemos éxito podremos cambiar de actividad más fácilmente.
Por supuesto es recomendable, bajo condiciones de estabilidad, hacer los cálculos de las variables financieras y tomar decisiones informadas, pero, también debemos recordar que nuestros recursos son escasos y debemos usarlos de la mejor manera posible. Si la información que nos darán el VPN y la TIR no será relevante para que tomemos una decisión ¿para qué calcularlos? Como bien dice Susanne Madsen en uno de sus libros “hacer bien algo que no es necesario, o aporta algún valor, es un pobre uso del tiempo, y de los recursos”.

 

lunes, 15 de agosto de 2016

¿Qué debe saber un líder de proyectos?



Cuando estudié la especialización en gerencia de proyectos recuerdo que todos los profesores se referían a la disciplina como “un mar de conocimiento con un centímetro de profundidad”, haciendo referencia a que el líder de proyectos debería saber sobre todas las áreas de conocimiento sin necesariamente ser un experto en cada una de ellas. De eso hace ya unos 10 años, mi formación estuvo centrada en la visión del gerente de proyectos como un gestor de resultados y no en el rol estratégico que cumple cada uno de estos profesionales en sus organizaciones.
Los tiempos han cambiado y con ellos nos hemos dado cuenta de que los líderes o gerentes de proyectos deben ser más que simples administradores de tareas, cronogramas y presupuestos. Como nos lo muestra el PMI con su Triángulo de Talento, existen tres áreas en las que todo profesional que aspire a convertirse en un líder de proyectos debe enfocarse, para fortalecer sus competencias y habilidades y generar un mayor impacto con su labor.
 
 
¿Sobre qué cosas debe saber entonces todo líder de proyecto?
1.- Sobre el entorno organizacional: el líder de proyectos es sobre todas las cosas un profesional estratégico, ya que es a través de su gestión que se desarrollan los nuevos productos y/o servicios que le permiten a las organizaciones adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, externo e interno, mantenerse en ellos y cumplir con su visión.
El líder de proyectos debe conocer y estar alineado con la estrategia de la organización y entender cómo el o los proyectos que dirige aportan a la visión estratégica y generan valor para todos los stakeholders. Para esto es necesario no solo conocer qué es lo que hace y cómo gana dinero la empresa, además debemos entender nuestro entorno micro y macroeconómico.
Adicionalmente, el líder de proyectos actual no puede estar divorciado de los futuros clientes del producto o servicio que se generará, debe conocer sus necesidades, expectativas y gustos, para de alguna forma garantizar que el resultado del proyecto atenderá a estas.
2.- Sobre cómo gestionar proyectos: esta área es seguramente las más obvia, todo líder de proyecto debe tener el conocimiento y las capacidades técnicas para gestionarlos, tratando de cumplir con el plan dentro del tiempo, el costo y con la calidad esperada.
El dominio con el que cuente el líder de proyectos de las herramientas para una gestión eficiente y efectiva de cualquier iniciativa, independientemente del marco de trabajo que este elija, es también, y definitivamente, un elemento estratégico de vital importancia para la organización.
En el mundo actual, signado por el cambio constante, no culminar un proyecto a tiempo y retrasar la llegada de un producto o servicio al mercado puede significar la pérdida de una oportunidad y la cesión de terreno ante nuestros competidores. Por otra parte, desperdiciar recursos, que son escasos, nos expone a un alto costo de oportunidad y a perder rentabilidad, ante un sobre – costo del proyecto. Todas estas situaciones atentarían contra el alcance de la visión estratégica de la organización.
3.- Sobre cómo tratar con la gente: posiblemente esta sea el área de conocimiento más importante para todo aquel que ambicione convertirse en un líder de proyectos, que no es otra cosa que gestionar personas y construir con ellas relaciones de mutuo beneficio.
Mantener buenas relaciones personales, con todos nuestros stakeholders, a diferencia de realizar un análisis sectorial o controlar un cronograma, no es algo que se aprenda en los libros o en cursos de pre y postgrado. Tiene mucho más que ver con un trabajo de autoconocimiento que nos lleve a entendernos y a entender al otro.
Para poder establecer una buena relación con nuestro equipo, nuestros clientes, los gerentes funcionales de la organización, nuestros proveedores, entre otros, tenemos que aprender a escucharlos y a ponernos en su lugar, para conocer sus expectativas y preocupaciones.
La empatía es tal vez una de las competencias más importantes que deba desarrollar un líder de proyectos, para que pueda cumplir con su verdadero rol, que en mi opinión es el de desarrollar para su organización relaciones venturosas y de largo plazo.

 

lunes, 1 de agosto de 2016

La reputación del líder de proyectos un asunto de percepción


Pedro y Juan son dos gerentes de proyectos con la misma cantidad de años de experiencia, El primero ha tenido una carrera mediocre, con un desempeño por debajo del promedio y un mayor número de proyectos fallidos que de éxitos. Sin embargo, en la última iniciativa que lideró, Pedro se anotó un “Home Run”, no solo logró, junto a su equipo, que el proyecto se culminará según el cronograma con un ahorro del 10% en el presupuesto, sino que además todos los stakeholders quedaron satisfechos con el resultado final, lo que agregó un gran valor a la organización.
Por el contrario Juan es lo que se conoce como un “Champion” en lo que a gerencia de proyectos respecta dentro de su organización, con un porcentaje de iniciativas exitosas por encima del promedio histórico de esta. Pero, el último proyecto liderado por él resultó ser un gran fracaso, generándole a su organización grandes pérdidas económicas.
Si nos preguntaran hoy ¿a cuál de los dos gerentes de proyectos contrataríamos para que liderara una iniciativa muy importante para nuestra organización? ¿Escogeríamos a Pedro o a Juan?
Estos dos supuestos, y extremos, gerentes de proyectos nos llevan a hablar una vez más de cómo tomamos nuestras decisiones. En el caso de que fuésemos del todo racionales, seguramente elegiríamos a Juan por tener un mayor average, pero, en la realidad no lo somos, existiendo una alta probabilidad de que escojamos a Pedro, a pesar de que su reciente éxito puede ser solo un evento fortuito en su carrera.
Una de las razones por las cuales podríamos considerar que Pedro es un mejor gerente de proyectos que Juan, a pesar de que los números digan lo contrario, es que estemos siendo víctimas de lo que se conoce como el sesgo de los resultados. El reciente éxito de Pedro nos hace verlo como un gran líder de proyectos, en caso de que no lo conozcamos nos dejaremos llevar por esta impresión y en el caso contrario nuestro cerebro reconstruirá su historia en base a su último resultado. Con respecto a Juan podría ocurrir exactamente lo mismo, pero, con un resultado adverso para su reputación como gerente de proyectos.
Nuestra mente trabaja con la ley del mínimo esfuerzo, lo que hace que a priori desestime la información histórica, como las estadísticas, y basada en lo que ve, formule un juicio. Esto podría llevarnos a tomar una mala decisión a la hora de elegir a alguno de los miembros de nuestro equipo, por lo que no podemos dejarnos llevar solo por la percepción y debemos buscar datos duros.
Ahora bien, olvidándonos un poco de Juan y de Pedro, y tomando en cuenta que los gerentes de proyectos no somos infalibles y como tales debemos conjugar el éxito y el fracaso durante nuestras carreras profesionales, el costo que este último puede tener sobre nuestra reputación, más aún en un mundo de ganadores, puede ser considerado como muy elevado y generar lo que se conoce como el problema de agencia.
Si un gerente de proyectos sabe que será penalizado por su organización y que su reputación se verá seriamente dañada por liderar un proyecto fallido, evitará por todos los medios cancelar la iniciativa aunque ya no tenga esperanza de éxito, ocasionándole una pérdida innecesaria de recursos a la organización, seguramente todos recuerdan aquello de los costos hundidos. Esta misma dinámica se da con los miembros del equipo, quienes ante un ambiente hostil a la falla preferirán omitirla hasta que sea demasiado tarde.
Los seres humanos, y los gerentes de proyecto, estamos muy lejos de la perfección, por lo que es necesario tratar de que nuestras decisiones estén basadas en la mayor cantidad de información disponible. En el caso de Pedro y Juan recordé las barajitas de baseball que coleccionaba cuando era un niño y que por el reverso recogen todas las estadísticas del jugador.
Por supuesto, no se trata de negar la posibilidad de que un desempeño pueda mejorar o fallar, luego de ser deficiente o exitoso, pero, como líderes de una organización o de un proyecto debemos tener en cuenta la consistencia en los resultados y tratar de generar un ambiente en el que el error sea considerado una oportunidad para aprender y facilitar el empoderamiento de nuestros colaboradores. Al fin y al cabo hasta el más capaz y exitoso de los líderes o profesionales de la gerencia de proyectos aún se encuentra recorriendo su propio camino de aprendizaje.

domingo, 17 de julio de 2016

Un verdadero súper poder del líder de proyectos: la pregunta


Muchos creen que el gerente de proyectos es una especie de súper héroe, este no solo debe manejar a la perfección la metodología, contar con las herramientas y las técnicas para que el trabajo se realice en el tiempo, con la calidad y dentro de los costos, ser capaz de motivar e impulsar al equipo para que transite en una misma dirección, hacia el objetivo propuesto, y adicionalmente poseer todas las respuestas y las soluciones a las preguntas y problemas que se puedan presentar durante la ejecución.
En efecto, los líderes de proyectos son profesionales excepcionales, orientados a hacer que las cosas pasen para lograr una transformación. Sin embargo, la realidad se aleja mucho de esa percepción de súper poderosos, que muchas veces lleva, tanto a los gerentes como a las organizaciones, a mal entender el rol. Como consecuencia terminamos con “líderes” de proyectos sobre cargados de trabajo, incapaces de delegar y dedicados al micro – management, en detrimento tanto del proyecto como del equipo.
Detrás de todo “súper héroe” de proyectos de este tipo, seguramente tendremos no solo a un profesional desgastado por un alto nivel de estrés, sino que además a un equipo desmotivado, desvinculado del proyecto y desaprovecharemos como líderes el gran cúmulo de conocimiento, experiencia y ganas de aportar que seguramente tiene cada uno de nuestros colaboradores.
Afortunadamente, contamos para el liderazgo de proyectos con una herramienta que definitivamente sí es un súper poder, que nos permite romper con este tipo de dinámicas, empoderando a los miembros de nuestro equipo de trabajo a través de la participación y el compromiso. Esta herramienta no es otra que la pregunta.
Ya en otras oportunidades hemos conversado en este blog sobre la importancia de preguntar para no suponer, sobre todo cuando de levantar los requerimientos del proyecto se trata o de cómo a través de la respuesta a un conjunto de cuestiones podemos formular un proyecto. ¿Cómo podemos hacer uso de la pregunta para empoderar y fomentar el crecimiento personal y profesional de nuestro equipo?
Podemos comenzar identificando en qué momentos durante el desarrollo del proyecto podemos usar esta herramienta. Por ejemplo, durante la definición del alcance, consultando a los miembros de nuestro equipo sobre cuáles creen que son los entregables, las actividades y las tareas necesarias para que podamos cumplir con los objetivos del proyecto. Podemos usar la pregunta para conocer la opinión sobre las duraciones, recursos necesarios y costos de cada actividad, para identificar los riesgos del proyecto, a los stakeholders y para establecer estrategias para manejarlos, entre otras cosas. De esta manera involucramos a todo el equipo, sus ideas y enriquecemos el resultado final del trabajo.
Otra ocasión para utilizar la pregunta es en el momento en el que debemos tomar decisiones sobre cómo hacer las cosas o para resolver problemas durante cualquiera de las fases del proyecto. Durante mi infancia mis padres solían rebotar las preguntas que yo les hacía cuando tenía que tomar alguna decisión o quería saber algo, recuerdo que preguntaban ¿qué harías u opinas tu?, de esta manera me incentivaban a pensar, ser creativo y tomar mis propias decisiones. En el ámbito de los proyectos el devolver la pregunta a uno o a todos los miembros del equipo sobre, por ejemplo, qué curso de acción tomar ante determinada situación, tiene el mismo efecto de empoderamiento, permitiendo que nuestros colaboradores usen su conocimiento y experiencia para resolver lo que se les presente, sin necesidad de que sea el líder quien indique lo que hay que hacer, de esta manera se fomenta la auto – confianza, el desarrollo profesional, el compromiso y la responsabilidad, poniendo el foco en el equipo y no en el líder que lo resuelve todo.
Un aspecto importante de la pregunta es cómo la hacemos, corremos el riesgo de hacer preguntas sesgadas, que lleven a los miembros de nuestro equipo a responder aquellas cosas que confirmen nuestras ideas o creencias. Si verdaderamente queremos ayudar a que cada uno de nuestros colaboradores desarrolle su potencial, debemos evitar esta tentación y utilizar preguntas abiertas que les permitan ser creativos, pensar con libertad y accionar responsablemente, siempre y cuando no se pierda de vista el objetivo, que no es otro que el trabajo se haga y se haga bien.
¿Se les ocurren más usos para las preguntas en la gestión de proyectos? Déjenlas en los comentarios


domingo, 3 de julio de 2016

Implementando la gestión profesional de proyectos en pymes

Convencer a quienes dirigen una pyme de la necesidad de aplicar metodologías profesionales para gestionar sus proyectos, en mi experiencia es un asunto complejo. En el camino me he encontrado con varios tipos de empresarios:
Aquellos que no están satisfechos con sus resultados, entienden la necesidad de un cambio en la manera de hacer las cosas dentro de la organización, expresan querer instrumentarlo, pero, dejan todo en las manos del gerente o consultor de proyecto y no se involucran realmente.
Aquellos que de plano rechazan el cambio, expresando el tan conocido “siempre hemos hecho las cosas de esta manera y nos han resultado”.
Los que a pesar de estar de acuerdo con la aplicación de un enfoque profesional para la gestión de proyectos, lo ven como una camisa de fuerza, que les resta flexibilidad.
Los que piensan que la relación costo beneficio no les es favorable.
Y finalmente, y por fortuna, aquellos que se involucran directamente con la implementación de metodologías para hacer mejor las cosas y lograr los resultados esperados.
El desarrollo e implementación de metodologías profesionales para la gestión de proyectos en pymes es un proceso paulatino y que solo tendrá éxito si es apoyado por la directiva o gerencia de la organización. Por esta razón cuando nos enfrentamos como líderes o consultores de proyectos ante un reto como este, debemos concentrarnos, sin olvidar al resto de quienes conforman la organización, en ganarnos la buena voluntad de estos stakeholders.
¿Cómo convencer a una pyme para que gestione profesionalmente sus proyectos?
En mi experiencia la implementación de este tipo de proyectos que conducen a la transformación organizacional, pasan por tres puntos fundamentales:
Entender: Como gerentes o consultores en la implementación de metodologías profesionales para la gestión de proyectos en pymes, lo primero que debemos hacer es conocer a la organización y a sus miembros, para poder entender la problemática y ofrecer soluciones adecuadas.
Como en todo proyecto debemos entonces sentarnos a conversar con los stakeholders, directores y demás miembros de la pyme, para conocer cuáles son sus necesidades y expectativas sobre la organización y la gestión de proyectos. De esta manera podríamos hacernos una idea de las percepciones y creencias existentes sobre este tema, la manera en que se han venido haciendo las cosas y la conformidad que existe con esta.
Convencer: Como comentaba al principio del artículo y como seguramente todos ustedes saben, es bastante complejo convencer a las personas para que hagan las cosas de manera diferente, por lo que a la hora de tratar de implantar metodologías para la gestión de proyectos en una pyme lo más seguro es que nos enfrentemos a la resistencia al cambio.
Para poder sortear con éxito este obstáculo, debemos estar en la capacidad de mostrar a cada uno de los stakeholders los beneficios que obtendrá al asumir este enfoque. Una estrategia podría ser poner en evidencia, en base al análisis de algún proyecto ejecutado por la organización, las diferencias entre los resultados obtenidos y los que se esperaban.
¿Hubo o no retraso en el cronograma, sobre costo, se mantuvo la calidad y se generó la rentabilidad esperada para la pyme?, son algunos de los puntos que podríamos utilizar en nuestra comparación.
Otra estrategia podría estar orientada a mostrar las ventajas de tener un marco de trabajo a la hora de gestionar proyectos, que le permita a los miembros de la pyme evidenciar los resultados que van obteniendo, organizar sus asignaciones y escapar de las dinámicas de “apaga fuegos”, que terminan desincentivando y creando frustración en el personal.
Involucrar: Como gerentes o consultores en la implantación de metodología en la gestión de proyectos en una pyme debemos jugar un papel integrador, estableciendo mecanismos para involucrar a los miembros de la organización en las actividades y para que vayan poniendo en práctica en su trabajo diario las nuevas maneras de hacer las cosas.
Esto nos lleva en muchos casos a asumir el rol de mentores o facilitadores en un proceso en el que aprendemos acerca de cómo se hacen las cosas dentro de la pyme y aportamos herramientas para ir mejorando estos cursos de acción.
Involucrar a los miembros de la organización nos da además la oportunidad de entusiasmarlos a aprender más sobre gestión de proyectos, cumpliendo, como les comenté en un artículo pasado, nuestro rol de activista.
La actitud para promover el cambio
Un punto importantísimo para poder ser exitosos cuando lideramos la implementación de la gestión profesional de proyectos en una pyme, es la actitud con la que asumimos realizar esta labor. Mis consejos en este sentido son:
Reconocer y valorar lo que hasta ahora se ha hecho bien, de nada nos sirve criticar y menospreciar la manera en que se han venido manejando los proyectos simplemente porque no atiende a ninguna metodología, debemos asumir que las personas hacen siempre su mejor esfuerzo y con la mejor de las intenciones.
Ser humildes, el que seamos consultores o líderes de proyectos, con estudios y experiencia profesional, no implica que nos las sepamos todas. Al entrar a colaborar con determinada organización nos enfrentamos algo totalmente novedoso para nosotros y de lo que seguramente aprenderemos más de lo que seremos capaces de aportar.
Ser flexibles, no toda pyme u organización necesita aplicar todos los procesos de por ejemplo el PMBOK, por lo que debemos diseñar un plan para que la gestión de proyectos sea aplicada en su justa medida. Siendo creativos y escapando a los fundamentalismos metodológicos que en muchos casos pueden afectar nuestro desempeño.
Si creen que se me escapó algún punto importante o quieren compartir sus experiencias trabajando en la gestión de proyectos para pymes, no dejen de comentar.
Artículos relacionados

domingo, 19 de junio de 2016

Proyectos ejecutados en alianza, cómo formar parte


Vivimos en un mundo dinámico en el que los actores se comportan de manera estratégica para ceder lo menos posible y mantener sus cuotas de poder, solo tenemos que pasearnos por las noticias sobre lo que ocurre diariamente para tener una gran cantidad de ejemplos de lo que los especialistas llaman la “realpolitik”. Los proyectos, que podemos considerarlos como pequeñas representaciones de las relaciones humanas, no escapan a esta realidad, sobre todo cuando estos son desarrollados por una coalición de “aliados”.
Aunque las alianzas estratégicas parten del supuesto teórico de la alineación entre todos los actores hacia la consecución de un objetivo común y el establecimiento de relaciones de mutuo beneficio, en la realidad puede que los intereses individuales o de grupo y las agendas ocultas se impongan, minando el camino hacia la construcción colectiva y afectando seriamente a la iniciativa.
Esta situación puede evidenciarse cuando entra un nuevo aliado al proyecto y los actores ya posicionados sienten amenazadas sus cuotas de control o poder, bien sea sobre los procesos de toma de decisión, el reconocimiento o los beneficios financieros. A pesar de que seguramente todos estamos racionalmente convencidos de que a través de la cooperación somos capaces de lograr mejores resultados, nuestro espíritu individualista puede hacer acto de presencia e imponerse nuestro carácter menos racional.
¿Cómo debemos comportarnos si somos ese nuevo aliado que entra a participar en el proyecto, en función de promover la colaboración, el ganar – ganar y obtener el mejor resultado posible para la iniciativa?  Les comento algunos tips de mi experiencia personal y profesional:

1.- Ser humildes y reconocer el trabajo realizado por los otros actores: entrar a formar parte de una alianza ya constituida, tratando de imponer nuestro criterio definitivamente es comenzar con el pie izquierdo.

No se trata tampoco de transigir ante el resto de los actores, por el contrario debemos ser firmes con nuestros planteamientos e ideas, pero, sin dejar que el ego nos tienda una trampa para tratar de convencer al resto de que tenemos la razón y ellos están equivocados.
Poniendo nuestras propuestas sobre la mesa, sin tratar de avasallar a nadie, mostramos respeto por el esfuerzo realizado por los antiguos aliados y creamos un ambiente para la discusión constructiva, en pos de engranarnos en el equipo.
2.- Estar abiertos a la discusión de nuestras ideas: por ser los más nuevos, seguramente nuestras ideas estarán expuestas a la crítica, a veces sin ningún tipo de fundamento, recordemos que los actores más antiguos tratarán de defender sus posiciones y se resistirán a cualquier cosa que les parezca un cambio.
La estrategia que podemos utilizar en este caso es la de presentar nuestras ideas y propuestas de la manera más fundamentada posible, mostrando de manera clara los beneficios que estas podrían significar para el proyecto y para cada uno de los miembros de la alianza. Debemos estar abiertos a la crítica y a partir de ella encontrar caminos para que nuestras ideas complementen y sean complementadas por las del resto de los actores y podamos construir de manera colectiva.
Tengamos siempre en mente que nuestro objetivo es formar parte del grupo y aportar a la consecución de los objetivos del proyecto.
3.- Seamos respetuosos con la ideas del resto: Muy relacionado con el punto anterior, estemos dispuesto a escuchar las ideas del resto de los aliados y a pesar de que no coincidan con las nuestras, evitar descalificarlas y buscar maneras para construir a partir de ellas.
4.- Colaborar: un proyecto puede dar paso a una infinidad de oportunidades para colaborar con los otros aliados, aunque sea en actividades que no nos corresponden.
Si contamos con los recursos para hacerlo la colaboración nos ayudará a construir relaciones de confianza con el resto de los aliados, sabrán que más allá de nuestras responsabilidades, siempre estaremos dispuestos a tender una mano en función de que el trabajo se haga, se haga bien y el proyecto cumpla con sus objetivos.
Seamos siempre estratégicos a la hora de entrar a formar parte de una alianza para la ejecución de un proyecto, nuestros objetivos son ser parte del grupo, desarrollar una relación de confianza con el resto de los aliados y aportar al logro del proyecto. No caigamos en el error de considerar que estamos en una competencia para imponer voluntades, ni posiciones de poder, enfoquémonos en cuidar la relación para que sea provechosa para todos y de largo plazo.