lunes, 29 de mayo de 2017

Una historia poco racional de gestión de proyectos


 
Durante el año 2004 el gobierno de cierto país, que disfrutaba de ingresos extraordinarios producto del boom en los precios de su principal producto de exportación, decidió, pensando en que esta bonanza se mantendría indefinidamente, invertir en la modernización de su infraestructura logística.
Luego de un proceso de licitación, este gobierno estableció un acuerdo con una empresa de ingeniería, procura y construcción (IPC), por el orden de US$ 500 millones, para ejecutar el proyecto. Este se culminó 10 años después, en medio de una gran crisis económica, que echó por tierra las previsiones que justificaron la inversión y ejecución de la iniciativa.
Afectado por la caída en los ingresos y ante la imposibilidad de honrar el compromiso adquirido con la empresa contratista, el gobierno contratante le ofreció a esta, cuyo negocio es la construcción, un acuerdo en el que le cedió por 20 años los derechos para la explotación de la infraestructura construida, la empresa aceptó esta oferta.
Este ejemplo, de la vida real, ilustra los riesgos que corremos en la gestión de proyectos por nuestra incapacidad para predecir y el sesgo de los costos hundidos, temas sobre los que hemos conversado con anterioridad.
La inversión en proyectos o jugar a la ruleta
Los proyectos, como ya sabemos, se caracterizan por estar rodeados de incertidumbre, la cual no solo afecta a la gestión, también lo hace con los resultados que esperamos obtener una vez el producto o servicio sea entregado y esté en operación o en el mercado.
En nuestro ejemplo, el gobierno patrocinante del proyecto parece haber creído que el país que dirige existe en Mediocristán, el único mundo donde según Nassim Taleb las variables evolucionan linealmente. Siendo sorprendido por La Crisis Económica Mundial de 2008, que nadie vio venir, y la caída abrupta de los precios de sus exportaciones.
La materialización de estos riesgos, desconocidos hasta que se hicieron realidad, convirtió una inversión altamente rentable, según las condiciones iniciales, en un proyecto no factible desde el punto de vista económico – financiero, incapaz de lograr el retorno de la inversión en el mediano plazo, bajo el nuevo escenario.
Nuestro afán, y necesidad humana, de lidiar con la incertidumbre nos lleva a la ilusión de control, a creer que al contar con un plan y estimar tres escenarios, el peor, el mejor y el más probable, estamos garantizando el éxito, sin embargo, la realidad constantemente nos demuestra que es mucho más compleja de lo que imaginamos y podemos manejar.
Para no perder nuestro dinero, invirtamos más dinero
¿Qué hace que una empresa, cuya experiencia y conocimiento está concentrado en determinada área y que cuenta con profesionales certificados y con experiencia en gestión de proyectos, decida de la noche a la mañana incursionar en un negocio del que no tiene la menor idea? Seguro muchos de ustedes responderán que las ganas de innovar, de aprovechar oportunidades y expandirse a otros mercados….
En mi opinión, y hablando de la empresa del ejemplo, creo que la decisión de aceptar el acuerdo propuesto por el gobierno contratante tiene más que ver con la falacia de los costos hundidos que con el espíritu emprendedor. Ante la posibilidad de perder 500 millones de dólares (se escribe fácil) y recuperar algo, lo natural es que elijamos la segunda opción, los seres humanos sentimos una gran aversión por la pérdida.
Sin embargo, en este caso la falacia de los costos hundidos está llevando a la empresa contratista a exponerse a un mayor riesgo, al invertir más recursos en el desarrollo y gestión de una organización que le permita administrar la infraestructura, actividades sin precedente para la empresa y en un escenario que no da señales, y no puede darlas porque los cisnes negros positivos tampoco se pueden prever, de recuperación en lo inmediato.
A pesar de esto, la empresa en un alarde de optimismo espera recuperar su inversión en un par de años….
¿Debemos dejar de lanzar los dados?
En mi opinión la respuesta es no, lo que debemos tener en cuenta es que operamos y gestionamos proyectos en ambientes de alta incertidumbre y que no es posible que identifiquemos todos los estados de naturaleza que se nos pueden presentar. Aunque planifiquemos, cosa que no debemos dejar de hacer, siempre estaremos apostando en pos de obtener un resultado positivo que se parezca o supere nuestra previsión, pero, con una probabilidad, que no podemos obviar, de que las cosas no salgan como las planeamos.
Como también dice Taleb, la única manera de lograr resultados extraordinarios es exponiéndonos al riesgo, al estilo todo o nada ¿qué pasaría si los precios del producto de exportación de nuestro ejemplo subieran súbitamente o el país comenzará de repente a disfrutar de un crecimiento económico sostenido? La empresa habría hecho una apuesta ganadora.
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domingo, 14 de mayo de 2017

La promesa y el liderazgo de proyectos



Liderar o gerenciar proyectos es en gran medida una labor de comunicación, me atrevería a asegurar, sin base estadística, que el éxito de un líder o gerente, y como consecuencia del proyecto, está directamente correlacionada con el grado en que este domine sus competencias conversacionales.
Rafael Echeverría, en su libro Ontología del Lenguaje, menciona los cinco actos lingüísticos fundamentales, la afirmación, la declaración, la promesa y sus dos movimientos lingüísticos, la petición y la oferta. En mi opinión, todo aquel profesional de proyectos que aspire a que las iniciativas que lidera logren los objetivos de manera consistente, debe desarrollar o fortalecer sus competencias para prometer, pedir y ofrecer.
Según Echeverría, la posibilidad de que los seres humanos coordinemos acciones con otros para el logro de resultados, que por sí solos nos serían inalcanzables, reside en nuestra capacidad de hacer promesas. Prometer consiste en comprometernos a ejecutar una acción futura y hacerlo, permitiendo el desarrollo de un conjunto sucesivo de acciones, seguro esto último les resulta familiar.
En el acto de prometer intervienen un orador, quien promete, un oyente que recibe la promesa, unas condiciones de satisfacción y un lapso de tiempo. Cuando se hace una petición se espera que sea el oyente quien cumpla con la promesa, supongamos por un momento que le solicitamos a alguno de los miembros de nuestro equipo de gestión de proyectos que realice determinada actividad, especificando el resultado esperado y el tiempo de entrega, como líderes esperamos que nuestro colaborador cumpla con la asignación. Por otro lado, cuando hacemos una oferta somos nosotros los que debemos cumplir con la promesa, por ejemplo, podríamos estar acordando con nuestro cliente la entrega de determinadas funcionalidades de una aplicación tecnológica en determinado momento y este espera que cumplamos con lo que estamos ofreciendo.
Para que la promesa, bien sea una petición o una oferta, se complete es necesario que quien la recibe la acepte, es decir que nuestro colaborador acuerde con nosotros la entrega y/o nuestro cliente este de acuerdo con lo que le hemos ofrecido. Adicionalmente, y no menos importante, la promesa se materializa con la acción y la entrega de lo prometido, si incumplimos con las características acordadas y/o con los lapsos de entrega se verá afectada la confianza y ya hemos conversado bastante sobre la importancia de esta en la gestión de proyectos.
¿Cuáles son las competencias necesarias para que, como líderes de proyectos, hagamos promesas efectivas?
La primera competencia que debemos desarrollar es la capacidad de pedir y ofrecer. Muchos de nosotros no sabemos cómo hacerlo, imaginemos a un gerente de proyectos incapaz de pedir algo a su equipo, terminará sobre cargado de trabajo y seguramente resentido con sus colaboradores al esperar que estos, de alguna manera mágica, adivinen que necesita ayuda.
O un líder de proyectos incapaz de ofrecer alternativas a un cliente, el patrocinador del proyecto o a la dirección de la organización para la resolución de determinado problema, dejando ocultas sus potencialidades profesionales, las de su equipo y tal vez el espacio para alcanzar los objetivos propuestos de una manera más efectiva y eficiente.
La segunda competencia tiene que ver con nuestra capacidad de aceptar o rehusar pedidos. Saber decir sí o no ante las demandas de determinado stakeholder es vital para el buen desempeño de un proyecto. Supongamos que la dirección de la organización nos pide que el producto del proyecto que lideramos esté listo para salir al mercado un mes antes de lo que sabemos factible o que recortemos el presupuesto manteniendo el estándar de calidad planificado ¿qué le respondemos? Muchas veces terminamos arriesgando el proyecto, nuestra reputación y la del equipo por no saber negarnos ante un pedido de nuestros clientes o directores y prometer lo que sabemos no podremos cumplir, no nos gusta parecer negativos o poco competentes y nos sumergimos en problemas peores.
La tercera competencia está relacionada a nuestra capacidad para hacer pedidos y ofertas claras, especificando las condiciones de satisfacción a nuestro interlocutor. Si por ejemplo estamos liderando a un equipo cuyos miembros son jóvenes que se inician en el mundo de proyectos, lo más probable es que tengamos que indicarles detalladamente qué es lo que esperamos de su trabajo para estar conformes. De igual forma debemos estar en la capacidad de comunicarle al cliente cuáles serán las características y especificaciones del producto o servicio que recibirá, basados en sus necesidades y expectativas, para que este lo valide.
Por último, la cuarta competencia tiene que ver con la necesidad de que nuestros pedidos u ofertas estén asociados a un período de tiempo. No podemos pedir algo a algún colaborador sin indicarle para cuándo lo queremos, dejando a su criterio la entrega pudiendo afectar el cronograma del proyecto. De la misma manera, no podemos ofrecer algo a un cliente sin especificarle cuándo lo recibirá.
Es importante que los líderes o gerentes de proyectos observemos cómo están nuestras competencias a la hora de hacer promesas, una de las bases de la buena gestión de proyectos es nuestra capacidad de relacionarnos con todos los involucrados y coordinar el tránsito conjunto hacia el logro del objetivo, sino sabemos pedir ni ofrecer esta labor nos será cuesta arriba.
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domingo, 30 de abril de 2017

¿Cómo ser un mejor líder de proyectos?


 
Desarrollar nuestro potencial al máximo, como personas y líderes de proyecto, parte de entendernos como un “proyecto no terminado”. Creer que permanecemos en nuestra versión beta nos dispone a aprender constantemente, a incorporar conocimiento de todas las experiencias personales y profesionales a lo largo de nuestra vida. Al fin y al cabo, solo podemos decir que hemos aprendido todo lo posible el día en que morimos, en ese punto de nuestra existencia sí que nos hemos convertido en expertos.
Ser mejores líderes de proyectos parte de esta concepción que nos permite visualizar espacios para crecer y seguirnos desarrollando, la cual es también uno de los fundamentos del maravilloso libro de Susanne MadsenThe Project Management Coaching Workbook”, un MUST para cualquier líder, gerente o profesional de proyectos que quiera superarse constantemente.
Susanne Madsen nos propone una ruta conformada por seis pasos, basados en el modelo de coaching, que comienzan con la identificación de un objetivo, la determinación de los recursos con los que contamos y necesitamos para alcanzarlo, el desarrollo de un plan, su ejecución y seguimiento, en pocas palabras se trata de gestionar un proyecto que nos acerque a esa mejor versión de nosotros mismos que queremos construir.
En primer lugar la autora nos invita a preguntarnos ¿qué clase de líder o gerente de proyectos queremos ser y qué queremos alcanzar en el desempeño de nuestro rol? Y a que desarrollamos una visión de nosotros como profesionales en ese punto al que queremos arribar.
En segundo lugar nos auto evaluamos preguntándonos ¿Con qué conocimientos, herramientas y competencias contamos para ser un mejor líder o gerente de proyectos y cuáles son necesarias que adquiramos o desarrollemos para alcanzar la visión resultante del paso número 1? En dos palabras, reflexión y autoconocimiento.
En tercer lugar, siendo tal vez el paso más difícil, solicitamos de nuestros superiores, mentores, clientes y miembros de nuestro equipo de trabajo feedback sobre el desempeño de nuestro rol como líderes de proyecto. La evaluación 360 nos permite descubrir potencialidades y áreas de mejora que posiblemente seamos incapaces de observar, de ahí la importancia de la mirada que tienen los otros y los aportes de esta en nuestro desarrollo.
Una vez completados estos tres primeros pasos llega la hora de establecer un plan y ejecutarlo, aquí no me detendré, si algo sabemos los líderes y gerentes de proyecto es precisamente de esta materia.
El quinto paso propuesto por Madsen consiste en aprender más sobre gerencia de proyectos y técnicas de liderazgo, para tal fin en su libro ofrece una gran cantidad de material al respecto. Adicionalmente, existen innumerables fuentes de información que podemos consultar para mantenernos actualizados.
Finalmente llega la hora de revisar los resultados obtenidos, compararlos con el objetivo propuesto, constatar si lo hemos alcanzado o no y determinar los nuevos pasos a seguir. Iterar, iterar e iterar eternamente.
Si aún no han leído el libro de Susanne Madsen se los recomiendo ampliamente, pienso que es de esas obrar fundamentales para cualquiera que aspire a ser un buen líder o gerente de proyectos, recordando que el punto de llegada no es fijo en el tiempo y que para ser competitivos profesionalmente, en un mercado de cambio constante, estamos obligados a aprender y mejorar continuamente.
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miércoles, 12 de abril de 2017

Gestión de proyectos en un mundo en beta constante



Hace unas semanas escuché, en un video blog publicado por @Fischesil en su canal de Youtube dedicado al mundo gamer, un comentario que me llamó la atención y que expresaba la molestia que sienten muchos consumidores de juegos de video, con las casas fabricantes, por sacar al mercado versiones funcionales, pero, incompletas, mejor conocidas como betas, y venderlas como si se tratara de productos terminados. Lo que además obliga, en muchos casos, a adquirir las subsiguientes actualizaciones o DLC. De igual manera me topé en la red con un par de blogs en los que los autores decían sentirse “agotados” por la actualización constante de las aplicaciones de sus teléfonos móviles o tabletas y extrañar aquella época en la que no estábamos conectados y comprábamos juegos en cartuchos o CD’s  y los usábamos hasta aburrirnos o hasta la salida de una nueva versión años después.
Más allá de un evidente modelo de negocio, estamos frente a un fenómeno que ha venido a redefinir la gestión de proyectos, haciéndola mucho menos predictiva. Por ejemplo, ya no podemos estar 100% seguros de cuál será el alcance para desarrollar determinado producto o servicio, si estos deben irse transformando en la medida en que los consumidores los utilizan y nos van indicando qué características los satisfacen, cuáles no y cuáles deberían ser agregadas.
Esta lógica de startup, que difumina la temporalidad característica del proyecto, está centrada en el cliente y no en el producto y se ha venido extendiendo desde el sector tecnológico a otras áreas de la economía, en la medida en que hemos ido entendiendo que para que los proyectos sean exitosos sus entregables deben interpretar y solucionar las necesidades y expectativas cambiantes de quienes los comprarán y utilizarán, en definitiva deben agregar valor.
El PMI’s Pulse of the Profession 2017 reporta que la tasa de pérdida de dinero en la gestión de proyectos ha caído en un 20% en comparación con el resultado del informe 2016, por cada billón de dólares invertido se malgastan 97 millones. Más proyectos son exitosos cumpliendo con sus objetivos y satisfaciendo la necesidad de negocio que los fundamentó y esto es una consecuencia del uso de las mejores prácticas en la gestión de las 10 áreas de conocimientos, pero, también de estar más cerca y trabajar de la mano con nuestros clientes.
Hablamos de levantar requerimientos, de la necesidad de que los líderes y profesionales de la gestión de proyectos desarrollemos competencias conversacionales apoyadas en disciplinas como el coaching, de desarrollar al cliente y de metodologías ágiles, lo que definitivamente y como podemos interpretar de su manifiesto, le da preponderancia a las personas y a las relaciones que establecemos con ellas, que son las que nos permiten como organizaciones adaptarnos lo más rápido posible al cambio.
La sobrevivencia depende de la capacidad de transformación, de aprender constantemente y actuar en consecuencia. En un mundo donde el cambio es la regla, donde las preferencias de nuestros clientes no son estables, debemos estar dispuestos a observar, a preguntar constantemente, a ser más flexibles en la gestión de nuestros proyectos, a ser organizaciones, e individuos, que también vivamos en beta constante.
 
 

domingo, 26 de marzo de 2017

Beneficiarios vs. clientes del proyecto ¿Hay alguna diferencia?



Durante una sesión de coaching para la innovación, que estamos realizando en la organización, surgió una conversación referente al uso de los términos beneficiario y cliente para diferenciar entre aquellos que reciben, a través de una transferencia o una compra, y utilizan los productos o servicios generados por un proyecto social o de inversión privada respectivamente y las implicaciones que esta diferenciación tiene sobre cómo, quienes gestionamos proyectos, entendemos e interactuamos con estos actores que en definitiva cumplen roles similares.
El lenguaje que utilizamos condiciona la manera en que percibimos el mundo, en el caso de los proyectos hablar de beneficiarios nos lleva a pensar en personas en estado de necesidad, sujetos pasivos que necesitan ser ayudados bajo una óptica asistencialista. Esta visión hace que, en muchos casos, las organizaciones consideren a estos actores como carentes de valor comercial y estratégico y los proyectos que se realicen para satisfacer sus necesidades estén más orientados a ahorrar carga impositiva, cumplir con alguna regulación o simplemente presentar una imagen “responsable” ante la colectividad.
Por lo general se invierten pocos recursos para levantar los requerimientos de la población objetivo, conocer sus expectativas, lograr acuerdos y compromisos que garanticen la sostenibilidad de la iniciativa. Esta culmina con la entrega del producto y no se mide el impacto para constatar la transformación que todo proyecto debe generar, pareciera operar una lógica que indica que por estar necesitados y no pagar por lo que están recibiendo, los beneficiarios deben contentarse con lo que sea que el proyecto entregue.
Cuando hablamos de clientes la visión cambia completamente, las organizaciones invierten ingentes cantidades de recursos para conocerlos, entenderlos y crear productos y servicios que les generen valor y estén dispuestos a comprar, usar y recomendar.
Establecer una diferencia, desde el lenguaje, entre quienes adquieren y utilizan los productos de un proyecto para satisfacer sus necesidades, también nos puede llevar a darles un trato diferenciado. Un error si tomamos en cuenta que la razón de ser, y el indicador real de éxito, de todo proyecto independientemente de su índole es la transformación de la realidad humana.
Desde el punto de vista de la organización todos los recursos, escasos, que se invierten en proyectos deben generar rentabilidad o algún tipo de beneficio para esta. Por supuesto que si hablamos de la creación y venta de un nuevo producto o servicio será más sencillo observar el flujo de ganancias generado por la aplicación de nuestros recursos. En el caso de un proyecto social la lógica no es diferente, pero, se hace más compleja esta observación, ya que la contraprestación que recibiremos por nuestra inversión es más difusa y muchas veces se encuentra temporalmente en el largo plazo.
Por ejemplo, si invertimos en la formación y capacitación de alguno de los eslabones de la cadena de valor de la organización, para hacerlo más efectivo y eficiente, en mejorar las condiciones de vida de una comunidad o en establecer programas de capacitación y empleo para jóvenes de bajos recursos. Los beneficios en términos de mejora del negocio, capital social y seguridad no se verán inmediatamente, pero, lo harán.
Propongámonos entonces hablar de clientes, independientemente de si compran o reciben “gratis” el fruto del proyecto, para no discriminar en el trato que desde las organizaciones y la gestión de proyectos les dispensamos a quienes son nuestra razón de ser. Para que un proyecto sea exitoso es fundamental que desarrollemos al cliente y esto lo hacemos mejor cuando consideramos que este tiene valor y queremos establecer con él una relación de largo plazo.
¡Un proyecto solo tiene sentido si transforma la vida del cliente, pague este o no por el producto que está recibiendo!
Gracias por la lectura y por compartir el artículo.

domingo, 5 de marzo de 2017

¿Podemos identificar todos los riesgos de un proyecto?



Entre los días 17 y 19 de febrero el PMI Capítulo Venezuela, en conjunto con un aliado internacional, tenía previsto el desarrollo en la ciudad de Caracas de un curso conducente a la certificación PRINCE2 Fundation. En la mañana del día 17 el facilitador, quien ya se encontraba en Venezuela proveniente de Bogotá, Colombia, recibió una lamentable noticia que le informaba sobre una emergencia familiar y el requerimiento de su presencia en Alemania con carácter de urgencia. Como consecuencia el curso fue suspendido, hasta nuevo aviso, generando pérdidas por costos de viaje, que el facilitador se comprometió a asumir, a muchos de los 50 participantes que tuvieron que trasladarse a la capital para recibir el curso, adicionalmente todos los asistentes tendrán que re – programar sus agendas cuando la nueva fecha sea anunciada y por parte del organizador posiblemente se hayan tenido que asumir los costos del espacio reservado y no utilizado, los refrigerios seguramente contratados, los gastos de viaje del facilitador, entre otras cosas.
Al mejor cazador se le escapa la liebre y esto nos lleva a responder la pregunta que titula este artículo. Por más esfuerzo y recursos que utilicemos no estamos en la capacidad de identificar todos los riesgos que pudieran afectar, positiva o negativamente, al proyecto. Rita Mulcahy comenta en su libro PMP Exam Prep que al menos existen 300 potenciales categorías de riesgos que pueden afectar a un proyecto y en un artículo que leí hace un tiempo el autor comentaba que si el registro de riesgos no cuenta al menos con 200 de estos identificados, no hemos hecho bien nuestro trabajo.
Por más exhaustivo que sea nuestro registro de riesgos, el cual debe ser actualizado constantemente durante la gestión del proyecto, este puede terminar convirtiéndose en un arma de doble filo. Creer que hemos identificado todos los posibles estados de naturaleza que podrían presentarse durante el ciclo de vida del proyecto, contando además con un plan para hacerle frente a la materialización de cada uno, podría cegarnos ante la posibilidad de que algún evento que no previmos se haga realidad y nos sorprenda. El mundo no es lineal, los seres humanos no estamos en la capacidad de prever el futuro basados en el pasado, se los dice un economista, y por lo tanto es prácticamente imposible tener en cuenta todas las eventualidades que se nos podrían presentar durante el proyecto para poder hacerles frente, para muestras el ejemplo con que inicié este post o eventos históricos como el ataque a las Torres Gemelas y la Crisis Económica Mundial de finales de la década pasada.
¿Qué podemos hacer?
Por supuesto, la respuesta no es dejar de prestar atención a la gestión de riesgos del proyecto, por el contrario es tenerla en cuenta entendiendo sus limitaciones y sobre todo las nuestras. En el registro de riesgos seguramente faltarán situaciones que no logramos identificar, simplemente porque no han ocurrido anteriormente, debemos tener esto en mente para que el proyecto no se vea afectado negativamente o deje de aprovechar una oportunidad. En un mundo que se hace cada vez más complejo y en el que los eventos tienen múltiples causas, algunas de ellas insospechadas, como líderes, gerentes y profesionales de la gestión de proyectos debemos evitar en la medida de lo posible ser víctimas del sesgo de la planificación y la ilusión de control, aquello que creemos que no puede pasar o simplemente no nos ha pasado por la cabeza puede convertirse en una realidad, constituyendo una amenaza u oportunidad para el proyecto y debemos, al menos intentar, estar preparados.

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domingo, 19 de febrero de 2017

¿Quieres que tu proyecto sea un éxito? Comienza por “desarrollar” a tu cliente



Todo proyecto tiene su origen en una necesidad, y muchas veces esta es el producto de la percepción, sesgada, de quienes dirigen la organización. Los seres humanos tendemos a generalizar, desestimando lo que nos enseña la estadística, a partir de nuestras experiencias particulares, lo que nos lleva a creer que lo que percibimos como un problema para nosotros también lo es para los demás.

Nos dedicamos entonces a diseñar y desarrollar una solución, producto o servicio, a la medida de nuestra necesidad y cuando la sacamos al mercado ¡Oh sorpresa! Fracasamos en las ventas ¿Pero cómo es posible que nuestra gran idea no haya sido exitosa? La respuesta es sencilla: si no le preguntamos al cliente qué es lo que necesita y le gusta, lo más probable es que no quiera lo que le vamos a ofrecer simplemente porque no le agrega ningún valor.
Parece mentira que, a pesar de todo el conocimiento que existe sobre la importancia que tiene para el éxito de cualquier proyecto girar en torno al cliente, este tipo de situaciones sea común, sobre todo entre emprendedores y empresas medianas y pequeñas. Nuestra visión del mundo nos juega en contra, a partir de ella juzgamos la de los demás y asumimos cosas, es por esto que, como ya comenté en un artículo pasado, no nos podemos dar el lujo de suponer, siempre debemos preguntar.
El ciclo de vida de un proyecto podemos entenderlo como la ejecución de dos grandes grupos de procesos, aquellos orientados al desarrollo del cliente y los que tienen  que ver con el desarrollo del producto o servicio. Y es el primero el que nos puede ayudar a mitigar el riesgo de fracaso en el mercado, sea este interno o externo a la organización.
Para desarrollar al cliente de un proyecto podemos apoyarnos en una herramienta visual muy útil, el conocido Business Model Canvas, específicamente en las casillas de su lado derecho:


Lo primero que debemos hacer, centrándonos en el cuadrante del cliente, es identificarlos y caracterizarlos. Básicamente definir quiénes y cómo son las personas u organizaciones a las que queremos ofrecer valor. Es importante que en este punto hagamos una diferenciación, no necesariamente el cliente será el usuario final de la solución que propongamos, en este caso no solo debemos enfocarnos en conocer al que paga sino también al que usa.
Qué del cliente/usuario/beneficiario queremos conocer y para qué. La información que debemos recopilar es aquella que nos permita segmentar a nuestra población objetivo lo más específicamente posible, además de obtener datos relevantes para nuestro proyecto, como por ejemplo en dónde podemos encontrar a estas personas o qué medios podemos utilizar para comunicarnos con ellos, entre otras cosas. La razón es sencilla, los posibles clientes son nuestra fuente de información primaria, son ellos los que nos pueden decir que necesitan y les gusta.
Luego de que sabemos quiénes y cómo son aquellos a quienes orientaremos nuestro proyecto debemos relacionarnos con ellos, ubicándonos en el cuadrante referido a las relaciones con el cliente, que nos invita a pensar, tomando en cuenta la información que hemos recopilado, en cómo y a través de que medios generar un vínculo.
Si queremos preguntarle a un conjunto de personas sobre sus necesidades y gustos lógicamente tenemos que saber cómo y a través de que medios hacerlo. Supongamos que por ejemplo queremos atender las necesidades de un conjunto de personas que no usa redes sociales, pero, se nos ocurrió colocar una encuesta en twitter, por supuesto que no obtendremos la información que necesitamos.
Conociendo a nuestros clientes y estableciendo los canales para comunicarnos con ellos llega la hora de conversar, para descubrir cuáles son sus necesidades y sus gustos, información que sumada a la que hemos venido almacenando, más aquella referente al mercado, nos permitirá diseñar una oferta de valor. Es decir una solución, producto o servicio, que no solo resuelva los problemas de nuestra población objetivo, sino que además cumpla con sus expectativas.
Una vez definida la oferta de valor debemos pensar en cómo haremos para hacer conocer y llegar nuestros productos y servicios, una vez desarrollados, al cliente, cuáles serán los canales de mercadeo y comercialización que debemos utilizar o desarrollar para este fin.
Tomando las palabras de Irene Horejs, para que un producto o servicio sea exitoso es necesarios que atienda a una necesidad, que guste, esté al alcance del bolsillo y disponible en el mercado para los clientes, estos cuatro elementos resumen lo que tienen que ver con el desarrollo del cliente.
En lo particular me gusta entender estos procesos como la generación de un vínculo con el cliente, en el que nos interesamos por conocerlo, entender sus necesidades y gustos y ofrecerle algo que definitivamente el valore y por lo que esté dispuesto a pagar. Yendo más allá de la transacción económica, se trata de generar una experiencia de satisfacción que haga que el cliente quiera  trabajar siempre con nosotros.

domingo, 5 de febrero de 2017

3 lecciones sobre la autoconfianza del líder de proyectos


Los seres humanos tendemos a desconfiar, más a menudo de lo que nos gustaría, de nuestras habilidades, y los líderes o gerentes de proyectos no somos la excepción. A pesar de que algunos todavía pueden pensar que somos una especie de súper héroes, seguimos siendo personas que desempeñamos una profesión en la que la probabilidad de fallar es muy alta y costosa, tanto para las finanzas como para la reputación.
 
Esto supone una presión adicional en un mundo de ganadores y perdedores, en el que se nos enseña a compararnos constantemente con el otro y medir nuestro éxito en función de variables como el salario, el auto, los títulos académicos, las certificaciones alcanzadas, la posición laboral, entre otras cosas.
A menos que nunca hayamos fracasado en la gestión de un proyecto y/o seamos víctimas de un optimismo excesivo, la inseguridad, en menor o mayor medida, estará presente en el desempeño de nuestras carreras profesionales. En mi caso particular confieso que, a lo largo de mis 10 años de experiencia, siempre he dudado ante el planteamiento de un nuevo proyecto, aún hoy en día con todo el aprendizaje y habilidades obtenidas y puestas en práctica una y otra vez, la primera pregunta que automáticamente viene a mi mente en estas situaciones es: ¿podrás hacer esto bien?
En mis inicios la aparición de esta pregunta venía acompañada de un conjunto de síntomas, mi cuerpo se ponía rígido, sentía ansiedad y estrés. Lo interesante es que a pesar de esto siempre asumí el reto que se me presentaba, con temor, pero lo hice. No les diré que siempre he tenido éxito, porque sería mentirles, pero, lo que sí he hecho siempre es aprender tanto de las veces que me ha ido bien como de las que no, y es ese aprendizaje el que con el tiempo nos ayuda a enfrentar las dudas sobre nuestras capacidades.
Este tipo de preguntas, que nuestra mente formula de una manera automática, atienden a algo mucho más profundo instalado en cada uno de nosotros, lo que en coaching se conoce como las creencias limitantes. En mi trabajo con mi coach pude identificar que la creencia subyacente a mi cuestionamiento era que pensaba que no estaba lo suficientemente preparado, algo contradictorio cuando objetivamente podía sumar a mis años de experiencia laboral, muchos años de formación académica formal, muchas lecturas, conversaciones, etc, etc.
Y es aquí donde está la primera lección, muchas veces las dudas que nos agobian son producto de una visión sesgada de la realidad, que nos lleva a experimentar un mundo que no se corresponde con esta objetivamente hablando. Solemos darle un mayor peso a las experiencias negativas desestimando las positivas y pasando por alto aquellos factores que juegan a nuestro favor, pudiendo darnos una mayor autoconfianza. Como estrategia, si en algún momento dudan de sus capacidades, la clave está en hacer un inventario de todas aquellas experiencias en las que las cosas salieron bien y lograron ser exitosos y utilizarlas para acallar sus inquietudes, además de estar seguros de lo que saben y pueden hacer, en una palabra, autoconocimiento. Si por ejemplo, se preguntan si estarán en capacidad de liderar a un nuevo equipo, traigan a la mente todas aquellas oportunidades en las que se enfrentaron a una situación similar y salieron bien parados, esto definitivamente los ayudará a sentirse mucho más seguros para afrontar la nueva tarea.
Ante mi pregunta de ¿si puedo hacer las cosas bien? Me toca siempre recordar todos los momentos en los que he alcanzado los objetivos propuestos para de esta manera responder con un rotundo .
La segunda lección está en la necesidad de que identifiquemos cuáles son aquellas creencias con las que vivimos y limitan nuestro desempeño, para transformarlas en algo mucho más positivo que nos movilice. Esta no es una tarea sencilla, necesita de mucha introspección y seguramente de la ayuda de un coach profesional.
Mi creencia de no estar lo suficientemente preparado se ha ido convirtiendo a lo largo de los años de un elemento paralizador a uno retador, cuando pienso en esto solo puedo decirme a mí mismo “ahora te voy a demostrar que sí estoy listo”. Pasó por entender que el ideal de perfección es un espejismo y que vivimos en constante aprendizaje.
La tercera lección es que a pesar de las dudas, que podamos tener, nunca dejemos de asumir nuevos retos, el liderazgo de proyectos no es una tarea sencilla, podemos fracasar, y es mejor asumirlo como un camino de constante aprendizaje. La única competencia en la que estamos inmersos los seres humanos y los líderes y gerentes de proyectos es aquella que corremos con nosotros mismos y en la que medimos el éxito comparando a nuestro yo anterior con el de hoy. El darnos cuenta de que efectivamente cada día que pasa incorporamos conocimiento, sobre los proyectos, el mundo y nosotros mismos, que podemos hacer las cosas cada día mejor, descubrir capacidades con las que pensábamos que no contábamos y sobre todo demostrarnos, a pesar de las dudas, que si podemos, es lo que nos permite aumentar nuestra autoconfianza y convertirnos en los mejores líderes de proyectos que podemos ser.

domingo, 22 de enero de 2017

Qué podemos aprender del skateboarding sobre la gestión de proyectos



Desde el año 2012 practico el skateboarding (patineta) en una modalidad conocida como downhill. Cada domingo tomo mi tabla y me dirijo a la “Cota Mil”, una autopista en la ciudad de Caracas, Venezuela, en la que con un grupo de amigos paso el día lanzándome por diferentes pendientes de la mencionada arteria vial. Tengo la costumbre de relacionar todas las actividades que realizo con la gestión de proyectos y esta no es la excepción.
En el skateboarding podemos observar como en cuestión de segundos y de una manera inconsciente ponemos en práctica los procesos de la gestión de riesgos. Seguramente se preguntarán en qué se parece este deporte extremo a un proyecto, básicamente lanzarnos colina abajo es una actividad por lo general inédita, aunque la hayamos realizado muchas veces cada una tiene sus particularidades, en la cual intentamos transitar de un punto A a otro B al que queremos llegar sanos y salvos y con un mayor nivel de satisfacción del que teníamos en el punto de partida.
Para poder lograr nuestro objetivo, antes de tomar el impulso inicial por lo general hacemos lo siguiente:
Identificamos cuáles son las posibles fuentes de riesgo en nuestro recorrido. Por las pendientes transitan corredores, familias que van de paseo, bicicletas y en algunas ocasiones uno que otro automóvil o motocicleta, que pueden convertirse en la fuente del principal riesgo que corremos en esta actividad. Esto nos lleva a identificar ese riesgo, que no es otro que colisionar con algún transeúnte, caernos, lastimarnos nosotros y lastimar a alguien más. Si lo formulamos de manera formal podríamos decir:
Que debido al tráfico de personas, bicicletas y automóviles en el camino, existe la posibilidad de que alguno se atraviese en nuestra ruta y provoque una colisión en la que ambos saldríamos heridos.
Luego analizamos el riesgo, cualitativamente y basados en nuestras experiencias previas sabemos que la posibilidad de chocar y caer es moderada y que su impacto va de moderado a alto. Poniéndole números al análisis, podríamos decir que la probabilidad de una colisión está entre el 15 y el 20% y sus costos variarán de acuerdo a los gastos médicos en que se tenga que incurrir en caso de una lesión.
Seguidamente planificamos la respuesta al riesgo, en este sentido intentamos evitar eligiendo una ruta “segura” y midiendo el tráfico de personas, pero, adicionalmente tratamos de mitigar colocándonos todo el equipo de protección corporal necesario para la práctica de este deporte y pensamos en transferir lanzándonos al piso antes de una posible colisión y en aceptar estrellarnos en caso de que no tengamos más remedio.
Luego de todo esto solo nos queda lanzarnos y gestionar el riesgo, hacer seguimiento y controlar.
La primera lección relacionada con la gestión de proyectos que he podido obtener de la práctica de este deporte es que, por más que planifiquemos, siempre existe la posibilidad de que se presenten imprevistos en el camino. Esto no quiere decir que debamos dejar de lado el plan, por el contrario, este es necesario para poder hacer frente a cualquier situación inesperada.
Imagínense por un momento sobre una patineta a unos 20Km/h transitando por la ruta planificada y de repente a unos metros se atraviesa un grupo de personas, en ese momento no nos queda más remedio que recalcular y cambiar nuestra ruta para evitar un accidente. Y aquí está la segunda lección, como gerentes de proyectos debemos contar con la flexibilidad suficiente para corregir el curso a tiempo ante la presencia de algún imprevisto y evitar la colisión de la iniciativa y su posible fracaso. Contemos con un plan, pero, no nos enamoremos de él ciegamente.
Adicionalmente, este cambio de rumbo debemos decidirlo bajo un alto nivel de estrés, lo que pone de manifiesto la necesidad de que tengamos el autocontrol suficiente para manejarlo. He aquí la tercera lección para la gerencia de proyectos.
La cuarta lección está relacionada con la necesidad de que realmente conozcamos a los stakeholders y tengamos en cuenta los riesgos asociados a sus posibles conductas, en mi caso los actores son personas que tan solo con cambiar repentinamente su camino pueden afectar el mío y ponerme en riesgo. Por esta razón tengo que estar alerta ante esta posibilidad, observar constantemente a los stakeholders para detectar sus conductas y estar preparado para responder ante la posibilidad de que el riesgo se materialice.
En definitiva, si contamos con un plan, somos flexibles, podemos tomar decisiones bajo un alto nivel de estrés e incertidumbre y nos mantenemos atentos a nuestro entorno, nuestras posibilidades de llegar a nuestro destino a salvo se incrementarán.

 

 

 

 

domingo, 8 de enero de 2017

El valor de negocio de un proyecto social


 
Tal vez esté cometiendo el error, bastante común entre los seres humanos, de sacar conclusiones sin contar con la suficiente evidencia estadística, pero, tengo la percepción de que existe en el mundo de la gerencia de proyectos cierto prejuicio hacia todo lo que tiene que ver con aquellas iniciativas de carácter social. Esta visión particular, y seguramente sesgada, la he ido desarrollando basado en hechos como que por ejemplo, de los artículos de este blog, aquellos que hacen referencia a proyectos sociales o la palabra social aparece en su título son los menos visitados y que en la décima edición del Congreso de Gerencia de Proyectos del PMI Capítulo Venezuela, realizado el año pasado, la ponencia referida a proyectos sociales y la mía que tenía la palabra social en el título fueron las que en promedio tuvieron una menor audiencia.
Por otra parte, he podido observar entre las organizaciones que conozco que algunas de ellas consideran que los proyectos sociales que realizan, enmarcados dentro de sus políticas de responsabilidad social empresarial o RSE, son un gasto en vez de una inversión o un simple medio para lograr una rebaja impositiva. A pesar de esta visión, en mi opinión restringida, no podemos negar que si los proyectos sociales que realizan las empresas están alineados con su estrategia y se gestionan de manera profesional, son una fuente de valor para la organización y esto podemos evidenciarlo al menos desde los siguientes tres puntos de vista:
Relacionamiento con la comunidad: Los proyectos sociales son un puente para que las organizaciones logren establecer relaciones de mutuo beneficio con aquellos stakeholders que son impactados de manera indirecta por su actividad comercial. Aunque estos actores no necesariamente formen parte de la cadena de valor, pueden afectar positiva o negativamente a la actividad empresarial según perciban que esta los beneficia o perjudica.
Por ejemplo, una empresa venezolana cuya planta de producción se encuentra ubicada en un barrio con un alto índice de criminalidad, era víctima de constantes robos y daños a sus instalaciones, lo que les ocasionaba pérdidas y un gasto creciente en sistemas y personal de seguridad. Ante esta situación, la organización decidió desarrollar un proyecto para involucrar a los jóvenes de las comunidades cercanas en actividades deportivas y un programa de empleo. Como resultado no solo mejoraron la calidad de vida de un conjunto de familias, sino que además lograron disminuir los índices de robo y vandalismo y ahorrar en gastos de reposición, prevención y seguridad.
Desarrollo de la cadena de valor: Para ninguna organización es un secreto que buena parte de su éxito depende del funcionamiento efectivo y eficiente de su cadena de valor. En muchos casos tanto los proveedores como los distribuidores de las grandes empresas son redes de pequeños y medianos negocios, que no son gestionados de la mejor manera posible, impactando negativamente en los resultados estratégicos organizacionales. A través de un proyecto social no solo se pude mejorar el desempeño de una cadena de valor ya establecida, sino que adicionalmente se pueden identificar emprendedores y ayudarlos a articular nuevos negocios que permitan el crecimiento de la red.
Como ejemplo, a través de una organización a la que estoy vinculado profesionalmente, muchas grandes empresas llevan a cabo proyectos de capacitación y formación para mipymes, orientados en mejorar la gestión empresarial, lo que no solo tiene un impacto positivo en el resultado de la empresa, la que seguramente venderá más o contará con proveedores mucho más efectivos, sino que además mejora la calidad de vida de un conjunto de familias que ven sus pequeños negocios florecer.
Posicionamiento de marca y reputación: El desarrollo de proyectos sociales les permite a las organizaciones posicionar sus marcas con una reputación positiva ante la opinión pública, sus consumidores reales y potenciales, organismos reguladores, etc., recibiéndose el retorno de la inversión por ejemplo en espacios publicitarios o de divulgación en los medios de comunicación.
La sede de una empresa multinacional de consumo masivo desarrolla en Venezuela un proyecto de formación en competencias para la vida de jóvenes de bajos recursos, la inversión inicial de este proyecto estuvo alrededor de US$ 20.000 y el retorno solo en publicidad que se obtuvo durante el año 2015 fue el equivalente a US$ 3.000.000 en espacios en los medios de comunicación.
Los beneficios que obtiene una organización al desarrollar proyectos sociales no solo se miden en números, como podemos evidenciarlo en los ejemplos anteriores, existen también externalidades positivas, mucho más complejas de medir, como el incremento en el bienestar de una familia o comunidad impactada positivamente por estos. Dado que las empresas no son entes aislados, mientras el entorno en el que se desenvuelven sea mejor, ellas también obtendrán una ganancia.
Los proyectos sociales son tan importantes para el logro de la visión estratégica como lo es cualquier otra iniciativa sea comercial, tecnológica o de cualquier otra índole que ejecute la empresa, deben considerarse como una inversión y no como un gasto y gestionarse utilizando un marco de trabajo profesional que incluya todas las áreas de conocimiento y aquellos procesos necesarios para su éxito, al final del día todo proyecto es eso, un proyecto, independientemente de si su apellido es social o de inversión.