domingo, 10 de diciembre de 2017

Conversar para liderar proyectos


Los proyectos pueden ser entendidos como un conjunto de conversaciones en las que los involucrados afirman, declaran, enjuician y hacen promesas. Es importante que el líder de proyectos entienda y maneje estos cuatro actos lingüísticos básicos para poder guiar la iniciativa hacia el éxito, cumpliendo los objetivos y satisfaciendo las expectativas y necesidades de los stakeholders.

Sobre este tema conversé durante mi ponencia Conversar para liderar / Liderar para conversar en el XI Congreso de Gerencia de Proyectos organizado por el PMI Capítulo Venezuela. El poder generativo del lenguaje juega un papel fundamental en nuestro rol como líderes de proyectos, y en nuestra vida en general, ya que a través de este somos capaces de generar realidades diferentes tanto para nosotros como para el resto de quienes interactúan en el ecosistema constituido por el proyecto. El lenguaje nos permite coordinar la coordinación de acciones con otros o, para usar términos de la gestión de proyectos, planificar la planificación de las acciones que, en conjunto, llevaremos a cabo para lograr los objetivos.
“El lenguaje no es inocente” lo que decimos, lo que no decimos y cómo lo decimos tiene consecuencias y por ende supone el asumir un compromiso o responsabilidad. Cuando afirmamos algo nos comprometemos a presentar una prueba, si hacemos una declaración a contar con la autoridad y la fuerza para lograr que el mundo se adecúe a esta, si emitimos un juicio este debe estar fundamentado y si prometemos algo lo hacemos con sinceridad y contando con las competencias para cumplirlo.
Ignorar o no asumir estos compromisos, hablar sin conciencia, expone al líder y por ende al proyecto a varios riesgos. En primer lugar hacer afirmaciones falsas o declaraciones sin contar con la autoridad y el poder suficiente, pone en tela de juicio la credibilidad y reputación de quien lidera la iniciativa.
El hacer juicios infundados expone al proyecto a mayor incertidumbre, al ser estos las herramientas que utilizamos para tomar decisiones sobre el futuro en base a información del pasado. Adicionalmente, si confundimos los juicios con afirmaciones negamos la posibilidad de cambio y aprendizaje, para nosotros y quienes nos acompañan, el clásico es que él/ella o esto es así y no va a cambiar, cierra las puertas al crecimiento y las posibilidades.
Por último, hacer promesas, peticiones y/u ofertas, siendo insinceros o sin contar con las capacidades para cumplir con los compromisos adquiridos, imposibilita que coordinemos acciones con los otros y por supuesto que se complete el trabajo necesario para generar los entregables y cumplir con el objetivo del proyecto.
Sin el lenguaje nuestras capacidades estarían limitadas a lo individual, hubiese sido imposible que la humanidad llegase a donde lo ha hecho, solo imaginar cómo una sola persona hubiese sido capaz de construir una ciudad, una refinería y hoy un sistema de información complejo, nos da una idea de la necesidad e importancia que tiene el poder comunicarnos efectiva y eficientemente y llegar a acuerdos con los otros para trabajar en conjunto. El lenguaje definitivamente “moldea nuestra realidad” y la de nuestro proyecto.
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domingo, 26 de noviembre de 2017

Mi mirada del XI Congreso de Gerencia de Proyectos del PMI Capítulo Venezuela


 
El pasado sábado 25 de noviembre se celebró en la ciudad de Caracas el XI Congreso de Gerencia de Proyectos organizado por el Capítulo Venezuela del PMI. Bajo el eslogan “Desarrollando competencias para promover el alto rendimiento” se dieron cita en la Universidad Metropolitana poco más de 400 profesionales para participar en 17 charlas, intercambiar experiencias y conversar sobre esta pasión que es la gestión de proyectos.
En lo particular, creo que es importante resaltar que en un país que atraviesa la peor crisis de su historia aún se puedan organizar y desarrollar eventos de esta magnitud y calidad, que además nos brindan la oportunidad de identificar oportunidades y compartir ideas para aportar en la construcción del país que queremos.
Tuve la oportunidad de asistir 5 de las ponencias. Para abrir la jornada Lourdes Medina nos contó, entre otras cosas, que los dominios de la gobernabilidad de proyectos, desde el enfoque organizacional, son la alineación con la estrategia, los riesgos, el desempeño y la comunicación. Seguidamente Jesús Rondón nos habló del mindfulness como herramienta para el manejo de las emociones durante la gestión de proyectos.
Franky Uzcátegui conversó sobre la transformación digital y la gestión del conocimiento, de esta ponencia rescato que dicha transformación no consiste en el uso de herramientas tecnológicas dentro de la organización, sino que estas sean parte integral de la estrategia y del hacer organizacional. Seguidamente participé en la interesante charla de Reny Quintero sobre inteligencia de negocios (BI) y como esta podría permitirnos la simplificación de procesos y de documentación durante la gestión de proyectos, adiós al papel y las múltiples versiones actualizadas de documentos. Yolibel Pedraza, en su ponencia Claves para el desarrollo nacional a través de la gerencia de proyectos, sostuvo que el gerente de proyectos es un agente de cambio y que la gerencia de proyectos puede transformar una nación en crisis en un territorio de oportunidades, haciendo énfasis en la necesidad de comunicarnos y construir acuerdos para este fin.
Para finalizar la tarde Lourdes Medina, Marcos Rojas, Reny Quintero y Nicolás Escobar conversaron en el foro, moderado por Eibor Lucena, La gerencia de proyectos, gestión tradicional, ágil e híbrida, del que la gran conclusión fue que los enfoques pueden integrarse perfectamente y que la gerencia de proyectos cuenta con la posibilidad de adoptar aquel que se adapte mejor a la iniciativa a ser llevada a cabo.
A lo largo de los tres congresos en los que he participado he notado como cada vez más se habla en la disciplina de su rol estratégico, el gerente de proyectos, e incluso el equipo, debe conocer cómo la iniciativa en la que participan aporta en la visión estratégica de la organización. También en las ponencias cada vez se habla más sobre las personas que sobre los procesos, el cliente, el equipo, el sponsor y el resto de los stakeholders se han convertido en los protagonistas al ir entendiendo que la gestión exitosa de proyectos depende en gran medida de las conversaciones y relaciones que establezcamos con estos. El debate, estéril en mi opinión, que buscaba resaltar la superioridad de alguno de los enfoques de la gestión de proyectos, agilidad vs. tradicional, ha ido dando paso al acuerdo sobre el poder integrador, que nos permite como gerentes y líderes de proyecto elegir el marco de trabajo que nos guiará, al final del día, a cumplir con nuestro verdadero rol, el de gestionar la creación de bienes y servicios que transformen la realidad de aquellos para quienes fueron creados.
En definitiva, el XI Congreso de Gerencia de Proyectos fue, como siempre, una gran experiencia llena de aprendizaje, sobre mi ponencia Conversar para liderar/Liderar para conversar les contaré en el siguiente post…..Pasan cosas buenas cuando te involucras con el PMI.
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viernes, 27 de octubre de 2017

Una declaración personal de agilidad



¿Cuánto tiempo soy capaz de esperar por algo que digo querer? Y para no ser mal entendido, esperar no significa para mí sentarme a ver qué pasa; esperar es actuar, pero, con paciencia, porque en la vida las cosas no pasan según un plan, por más que insistamos en engañarnos no vivimos en “Mediocristán”, porque además cada uno de nosotros tiene un tiempo, un ritmo para hacer las cosas.
Cuando realmente quiero algo, o a alguien, soy capaz de esperar la vida, algunos piensan que es obstinación, yo en cambio lo defino como compromiso con mis objetivos. No espero que nadie actúe como lo hago yo, tal vez estoy un poco loco, pero, si hay algo que este gran proyecto que es mi vida me ha enseñado, a veces de manera amable y otras no tanto, es que puedo lograr lo que me propongo, tal vez no en el momento esperado o dentro del plan, cometiendo errores, perdiendo, pero, también aprendiendo a ser flexible, a adaptarme y ser paciente.
Si se es consecuente con una visión, con unos objetivos, no se abandona a pesar de nada, se aprende a disfrutar el camino con sus altas y bajas, se es ágil. La vida cambia y nos transforma constantemente, en caso contrario no estaríamos aquí, nos hubiésemos extinguidos. Estoy seguro de que si cada uno de ustedes examina su vida con detenimiento se dará cuenta de lo ágil que es y puede llegar a ser.
P.D: A comienzos de este mes De proyecto en proyecto llegó a su visita un millón, quiero aprovechar para agradecerle a cada uno de ustedes por lo consecuentes que han sido con mis artículos durante estos 8 años. Muchas personas me han preguntado por qué sigo escribiendo si esto no me genera ningún ingreso monetario y no “me ha hecho famoso”…..y la respuesta es sencilla, lo hago por la satisfacción de compartir con ustedes lo poco que he aprendido y experimentado en mi recorrido por el apasionante mundo de los proyectos. Una vez más, infinitas gracias por acompañarme.
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domingo, 8 de octubre de 2017

¿Por qué es importante aprender a gerenciar proyectos?



Seguramente muchos de ustedes, al igual que yo, son el resultado de eso que algunos llaman la educación por contenidos. Ese sistema en el cual nos veíamos obligados a almacenar en nuestras memorias una gran cantidad de información, que en muchos casos no volveríamos a necesitar, como fechas históricas, nombre de próceres y de batallas de la independencia, las capitales y banderas de todos los países y paremos de contar. Por supuesto, en los años 80 y 90, cuando estudié en el colegio y en la universidad, no nos imaginábamos la revolución que estaba por ocurrir y que pondría al alcance de un click toda la información existente.
Las nuevas tecnologías nos liberaron de la necesidad de memorizar datos, sin embargo, aún existen sistemas educativos fundamentados en este paradigma y, sorprendentemente al menos para mí, escuelas donde no se permite que los estudiantes utilicen sus dispositivos, como teléfonos inteligentes, tablets o computadoras para buscar información. Afortunadamente, también hay sistemas que han abrazado el cambio y se han dedicado a promover el desarrollo de competencias o habilidades “blandas”, por encima de la acumulación de información, entendiendo que estas son fundamentales no solo para el desempeño laboral, sino para la vida en general.
Uno de estos modelos formativos es la educación por proyectos, o en gestión de proyecto, donde los estudiantes obtienen un marco teórico sólido sobre lo que son estas iniciativas, su importancia como vehículos para la innovación y la transformación de realidades humanas y sobre las maneras de gerenciar para lograr los objetivos propuestos. Pero, sobre todo, y en mi opinión más importante, aprenden a liderar, tomar decisiones, planificar y definir metas, manejar conflictos, identificar y resolver problemas, trabajar en equipo, delegar y gestionar el cambio.
Creo que la mayoría de ustedes estará de acuerdo en la importancia que tienen estas cualidades. En lo particular aprender a gerenciar proyectos me ha permitido ser más eficiente y efectivo en el logro de mis objetivos personales y profesionales, a relacionarme mejor, a abordar los problemas sistemáticamente, a proponer soluciones, a entender las necesidades e inquietudes de quienes me rodean y a ofrecer incentivos en consecuencia, entre otras cosas, casi llego a lamentar el no haber aprendido sobre gestión de proyectos desde la escuela.
Por otro lado, los programas de educación por proyectos se han convertido en un mecanismo para permitir que niños y jóvenes en situación de pobreza y que no tienen acceso a una educación de calidad, se conviertan en personas y profesionales más competitivos en el futuro, gracias al desarrollo de estas habilidades muy apreciadas por los mercados laborales y útiles para emprender, abriéndose una ventana de oportunidad. Un ejemplo son los programas que lleva adelante a nivel mundial el Project Management Institute Educational Fundation PMIEF.
Según algunos artículos que he leído, actualmente no conocemos cuáles serán las posiciones laborales o profesiones del futuro, por ende no existen programas educativos que preparen a nuestros hijos para estas. Lo que sí creo que es una certeza es que en la medida en que ellos logren desarrollar competencias y aprendan a gestionar proyectos no solo tendrán vidas más exitosas, sino también más satisfactorias y felices.
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lunes, 18 de septiembre de 2017

¡Hey gerente de proyecto! ¿Cómo estás utilizando tu tiempo?


 
Una de las competencias con que debe contar un gerente o líder de proyectos para poder cumplir con su rol de manera efectiva, eficiente y sostenible, es la capacidad para delegar tareas entre sus colaboradores. Sin esta, el profesional seguramente terminará haciendo micromanagement, sobre cargado de trabajo y agotado.
Delegar se fundamenta en la confianza, que como líderes de un equipo, tengamos en que, quienes nos acompañan, cuentan con el conocimiento, las habilidades y la disposición para hacer el mejor trabajo posible y lograr los resultados esperados. Por otra parte, delegando es que permitimos que quienes integran el equipo asuman responsabilidades, se sientan parte y crezcan, como personas y profesionales.
Esta no es una tarea sencilla, muchas veces caemos en la trampa de pensar que somos imprescindibles y terminamos sintiendo el agobio de creer que “si no estamos nosotros nada se hará bien”. Delegar nos permite hacer un mejor uso de nuestro tiempo y abocarlo a aquellas actividades que agreguen mayor valor, para descubrir cómo estamos haciendo esto último, Susanne Madsen, en su libro The Project Management Coaching Workbook, nos invita a realizar el siguiente ejercicio:  
1.- Hacer una tormenta de ideas de todas aquellas tareas y actividades que, en nuestra experiencia, formen parte de nuestro trabajo como gerentes o líderes de proyectos.

2.- Cada una  de las actividades o tareas que hemos identificado las colocamos en la columna del extremo izquierdo de una tabla como la  siguiente.


3.- Luego en la columna siguiente, correspondiente al valor que cada actividad o tarea aporta al proyecto, comenzamos a calificar cada una de estas, utilizando los grados de alto, medio y bajo.

4.- Repetimos el procedimiento con la siguiente columna, correspondiente al disfrute personal que sentimos al realizar la actividad.

5.- En la cuarta columna colocamos el número de horas que dedicamos a cada una de las actividades identificadas, semanalmente.

Luego que hemos llenado la tabla, comparamos los resultados obtenidos y comenzamos el análisis, identificando cómo estamos utilizando nuestro tiempo en la gestión del proyecto.  Podemos preguntarnos por ejemplo:

¿Cuáles son las actividades de alto valor en las que debemos invertir una mayor cantidad de tiempo? ¿Lo estamos haciendo o nos dedicamos a actividades de bajo valor pero que disfrutamos hacer? ¿Cuáles son esas actividades de alto valor que no disfrutamos realizar y si podemos hacerlas más agradables o delegarlas sin poner en riesgo el resultado del proyecto? Etc.

Partiendo de este ejercicio, podemos dar un uso más eficiente a ese recurso escaso que es nuestro tiempo y dedicarnos a dirigir y acompañar al equipo y a todas aquellas otras actividades de alto impacto en el proyecto.

Madsen comparte una frase que me gustó y aquí se las dejo: “Hacer muy bien una cosa que no necesita ser hecha, es un pobre uso del tiempo” y este no se recupera.

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martes, 5 de septiembre de 2017

4 tips para desarrollar programas y proyectos de formación



A lo largo de mi carrera los programas y proyectos de formación han sido una constante, en ellos he jugado diferentes roles, he participado en la formulación, los he liderado y he participado en la ejecución de tareas como la facilitación de contenidos, siendo esto último una de las cosas que más disfruto hacer. En mi experiencia, existen algunos elementos que tenemos que tomar en cuenta a la hora de embarcarnos en este tipo de iniciativas para que sean exitosas, comparto 4 con ustedes:
La formación tiene que tener un propósito estratégico tanto para quienes la reciben como para las organizaciones que desarrollan el proyecto
El conocimiento, las técnicas y las herramientas recibidas, así como las competencias desarrolladas por los participantes deben aportar al logro de la visión personal de cada uno de ellos y al de la visión estratégica de la organización que ejecuta el proyecto.
Un ejemplo claro está en los programas de formación dirigidos al fortalecimiento de cadenas de valor. Supongamos que una empresa está interesada en mejorar sus ventas desarrollando nuevos canales de comercialización, en consecuencia decide implementar un programa o proyecto formativo que le permita a emprendedores, que pueden ser clientes directos o distribuidores de sus productos, desarrollar competencias y obtener conocimientos para tener negocios más efectivos y eficientes. De esta manera se beneficia el emprendedor, pero, también la organización ejecutora del proyecto, ya que fortalece un eslabón de su cadena que aportará para el logro de sus objetivos y de su visión.
Todo programa o proyecto formativo debe ser planificado
Como todo programa o proyecto, estos también deben pasar por una fase de planificación, en la cual se desarrolle un diseño instruccional, se elijan contenidos, se diseñen actividades y una estrategia de abordaje, además de un cronograma. Pero lo más importante es que es en esta fase en la que debemos asegurarnos de que exista una correlación positiva entre la experiencia formativa y la transformación que esperamos ver en los participantes, no se trata solo de impartir contenidos, estos deben generar el impacto esperado.
Hay que medir rigurosamente
Los resultados de los programas y proyectos formativos en muchos casos son intangibles; más allá de la lista de asistencia, al finalizar la iniciativa seremos incapaces de saber a simple vista si los participantes han aprehendido algo, han desarrollado competencias y estos elementos los ayudarán a mejorar sus vidas. Esto nos obliga a ser rigurosos con la medición, tanto del logro de los objetivos como del impacto del proyecto o programa.
Volvamos al ejemplo de la cadena de valor ¿cómo sabemos si el programa formativo logró los resultados esperados? En primer lugar podríamos hacer una prueba, de cualquier tipo, al finalizar el programa para corroborar el aprendizaje de contenidos y en segundo lugar, una vez definidos los indicadores que en este caso podrían ser volúmenes de ventas y/o compras, medir el desempeño de los negocios de los participantes en el mediano y largo plazo, para constatar que efectivamente la iniciativa tuvo el impacto esperado.
Se aprende haciendo
Uno de los elementos fundamentales para el éxito de un programa o proyecto formativo es que este diseñado para que los participantes aprendan desde la experiencia y de manera divertida. De esta forma son capaces de retener cerca del 75% del aprendizaje compartido.
En lo particular, soy partidario de que la experiencia que proveen los programas y proyectos formativos se diferencie a la que ofrece la educación formal, entendida esta última como el tradicional monólogo entre un profesor, amo del conocimiento, y un grupo que supuestamente no sabe nada. Pienso que uno de los elementos de éxito de este tipo de iniciativas es entenderlas como un intercambio de saberes, donde se crea un espacio protegido y el error no es penado, los participantes son los protagonistas, se divierten y aprenden a través de la acción.
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lunes, 14 de agosto de 2017

Qué debe saber un líder de proyectos sobre los juicios


 
Los seres humanos estamos constantemente emitiendo juicios sobre nuestro entorno, los demás y sobre nosotros mismos. Responsable o irresponsable, comprometido o no comprometido, competente o incompetente, peligroso o seguro, bonito o feo, capaz o incapaz, bueno o malo son solo algunos de los juicios que nuestro sistema 1, como lo denomina Kahneman, formula constantemente y que están relacionados con nuestro carácter más primitivo y la toma de decisiones para nuestra sobrevivencia. Un ejemplo bastante común es el de la persona que camina por una calle y observa que otra persona, cuyo aspecto juzga sospechoso, se acerca a él, a partir de este juicio la primera persona decide cruzar la calle para evitar el encuentro que considera será potencialmente peligroso para su integridad.
Es en este tipo de situaciones que los juicios cobran una vital importancia ya que nos permiten, basados en las experiencias pasadas o en la “intuición”, tomar decisiones en el presente para hacer frente al futuro y a toda la incertidumbre que este encierra. Entender el rol que cumplen los juicios en el liderazgo de proyectos, y en nuestras vidas en general, es fundamental, ya que estos pueden generar oportunidades, así como convertirse en limitaciones, para nuestros colaboradores y para nosotros como líderes o gerentes.
Un par de ejemplos me ayudarán a explicar mejor cómo pueden operar nuestros juicios en la gestión de proyectos. Supongamos que en nuestro equipo contamos con un colaborador al que, basados en su desempeño previo, consideramos incompetente para hablar en público ¿lo elegiríamos a él para hacer la presentación de una nueva funcionalidad o producto del proyecto a nuestro cliente? Seguramente no, optaríamos por aquel colaborador que hayamos observado se desenvuelve mejor en este tipo de situaciones.
Supongamos ahora que consideramos, basados en nuestra experiencia, que no somos buenos líderes de proyectos ¿nos atreveríamos a aceptar la responsabilidad de de dirigir una iniciativa crítica para el futuro de nuestra organización? Lo más probable es que declinemos la oferta al creer que no contamos con las capacidades para asumir esa responsabilidad.
Los juicios que hacemos, sobre los demás y nosotros mismos, son capaces de generar diferentes realidades según cómo los consideremos. Si los confundimos con verdades absolutas negamos las posibilidades de crecimiento, tanto nuestras como de nuestros colaboradores, el miembro de nuestro equipo “siempre” será incompetente para hablar en público, así como nosotros “nunca” llegaremos a ser buenos líderes de proyectos.
Por otro lado, si entendemos el juicio como una opinión capaz de cambiar abrimos la puerta a las posibilidades de desarrollo y crecimiento. Si alguien es incompetente para hablar en público se le puede incluir en un plan de formación para que desarrolle las competencias necesarias, si creemos que no somos buenos líderes de proyectos podemos identificar aquellas áreas de mejora que nos llevarían a ser uno y trabajar para desarrollarlas.
La clave para manejar nuestros juicios de manera que permitan el aprendizaje y la innovación es precisamente evitar considerarlos verdades absolutas e inmutables y que estos estén fundamentados. Esto último quiere decir que nuestros juicios:
Deben tener un propósito, cada vez que emitimos un juicio lo hacemos pensando en el futuro y en cómo afrontarlo. Si declaramos que determinado miembro de nuestro equipo no cuenta con competencias como vendedor, no lo enviaremos a reunirse con un cliente potencial, mejor lo incluimos en un programa de formación en ventas.
Deben atender a la observación de una conducta determinada de manera sostenida en el tiempo, si decimos que una persona es impuntual es porque podemos afirmar que llegó tarde a un determinado número de reuniones o compromisos de manera continuada. Teniendo en cuenta por supuesto que esta situación no tiene porque repetirse en el futuro, el impuntual puede poner en marcha estrategias que le permitan cumplir con sus compromisos a tiempo.
Estén circunscritos a un aspecto particular de nuestra vida, si consideramos que como líderes de proyectos no somos buenos en un aspecto determinado, como por ejemplo negociando con proveedores, eso no nos puede llevar a juzgar el resto de nuestro desempeño como deficiente. Evitemos nuestro gusto por la generalización, seguramente hay muchas otras cosas que hacemos bien como delegar tareas, relacionarnos con los clientes y con los miembros del equipo, etc.
Pertenecen a un estándar socialmente aceptado. Un buen ejemplo son las certificaciones en gerencia de proyectos, podemos decir que determinada persona no cuenta con las competencias para ostentar una de ellas si no obtiene la calificación necesaria en el examen, que es comparada con un parámetro que indica la suficiencia.
Nuestros juicios moldean nuestra vida, pueden abrir o cerrar puertas para nosotros y para nuestros colaboradores, creando diferentes realidades. Tengamos cuidado cada vez que emitamos alguno y tengamos en cuenta que estos hablan más de nosotros mismos que de los demás.
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martes, 1 de agosto de 2017

La ignorancia, un lujo en la gestión de proyectos

 


Al igual que decir que NO, pareciera ser un pecado en el mundo de las organizaciones y en el de la gerencia de proyectos, existe otra declaración que en mi experiencia tampoco es muy bien vista, decir NO SÉ. Y me pregunto ¿Es que acaso la ignorancia tiene cabida en un mundo de supuestos expertos?

Luego de acumular certificaciones, grados académicos y años de experiencia laboral, aceptar que hay cosas que no sabemos parece ser una afrenta que nos deja muy mal parados ante nuestros clientes, superiores y colaboradores y ni hablar de nuestro ego. Frases, que he escuchado muchas veces, como “si no sabes, inventa” o “no importa que no sepas, mientras aparentes lo contrario” dan cuenta de ese tabú que implica aceptar nuestra ignorancia.

La percepción de que el líder o gerente de proyectos es un “súper héroe”, que como ya he comentado, no solo es capaz de resolver todos los problemas, sino que además tiene todas las respuestas, alimenta la negativa a declarar que por más que podamos saber no somos capaces de dominar todo el conocimiento disponible, y menos en una época en la que este se genera constantemente.

De cara a nuestros colaboradores, el que estos declaren no saber pareciera en muchos casos impensable, en un sistema, originado en el hogar y reforzado en la escuela, en el que la ignorancia tiene un alto costo. Al final del día aún muchos piensan que “se nos paga por y para que sepamos”.
La declaración de ignorancia, que efectivamente tiene sus costos, es, como sostienen Rafael Echeverría, la puerta de entrada al aprendizaje. En palabras de este autor “la declaración NO SÉ representa una de las fuerzas motrices más poderosas en el proceso de transformación personal y de creación de quiénes somos”.
Desde las posiciones de liderazgo, el pensar que declarar que no sabemos nos desacredita ante nuestro equipo, nos lleva a desaprovechar la oportunidad de aprender de cada una de las personas que lo conforman. Por otro lado, el presentarnos como el líder o gerente que todo lo sabe limita la posibilidad de que los miembros del equipo asuman responsabilidades, depositándolas en nosotros y dificultando su empoderamiento.
Para un profesional de la gestión de proyectos que está comenzando, negar su ignorancia le cierra las puertas al aprendizaje, obstaculizando su crecimiento profesional. Para el equipo en su conjunto se ven limitadas las posibilidades de crecimiento y maduración, en un ambiente de “expertos” las personas tienen miedo a exponerse al juicio de los otros, no experimentan ni toman riesgos, el error es penado y se desaprovechan las lecciones que podemos obtener de él.
Por más experimentados que podamos ser, siempre habrá algo que podemos aprender, hasta de aquellos colaboradores que apenas comienzan a transitar su camino en la gerencia de proyectos, al igual que pasa en cualquier otro ámbito de nuestras vidas. Hace un tiempo la aplicación LinkedIN catalogó mi perfil en esta red como el de un experto, este hecho me hizo reflexionar, y aún entendiendo lo que este tipo de reconocimientos podría significar en nuestras comunidades profesionales, concluí que en el único momento en que podría considerarme como tal es justo antes de pasar a otro plano, es solo en ese instante en el que nuestras posibilidades de aprendizaje se han agotado, desde entonces me he declarado un eterno aprendiz.
¿Y ustedes cómo se consideran?
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domingo, 16 de julio de 2017

La importancia de saber decir que NO para el líder de proyectos


 
¿Cuántas veces se han metido en problemas por no saber decir que no a peticiones de algún stakeholder, que saben afectarán negativamente el resultado final del proyecto? Yo, unas cuantas. Tal vez les resulte familiar la frase “dile que sí a todo lo que pida el cliente y luego resolvemos” o se han encontrado con un gerente funcional que en medio de la ejecución pide acelerar el proyecto o abaratar costos con la pretensión de que esto no desmejore la calidad, y al que, aun sabiendo que es un imposible, le han dicho que sí.
Según mi experiencia, decir que no pareciera estar mal visto socialmente y más aún en los ámbitos organizacionales. Aquellos que se atreven son tildados, en muchos casos, como personas negativas y más si son líderes de proyectos, profesionales con el supuesto “súper poder” de resolver cualquier problema.
No decir que no, para quedar bien al menos inicialmente, nos puede llevar a asumir compromisos que, de antemano, sabemos que no podremos honrar. Lo paradójico es que el no querer asumir el costo de negarnos nos lleva a tener que hacerlo con el de no cumplir con lo que hemos prometido. Y aquí cabe la pregunta ¿Preferimos ser percibidos como líderes que nos negamos ante alguna petición o que no somos confiables?
Rafael Echeverría en su libro Ontología del Lenguaje, propone que la declaración del no es fundamental y una de las más importantes para cualquier individuo. Este autor sostiene que “Cada vez que consideramos que debemos decir que no y no lo digamos, veremos nuestra dignidad comprometida….Esta es una declaración (la del no) que define el respeto que nos tenemos a nosotros mismos y que nos tendrán los demás”.
¿Cómo decir que no sin que eso signifique un conflicto?
Negarnos ante un pedido en muchos casos no es solo mal recibido por quien hace este, sino que además puede llevarnos a cuestionarnos o recriminarnos a nosotros mismos. Qué estrategias podemos poner en práctica para que sea más sencillo decir que no:
La primera podría ser fundamentar nuestra negativa. Si nos enfrentamos a una de esas peticiones que sabemos afectarán o pondrán en riesgo el objetivo del proyecto debemos dejarlo por sentado, explicando basados en la mayor cantidad de información relevante y disponible los posibles efectos adversos que cumplir con la petición tendrían sobre la iniciativa.
La segunda es presentar alternativas, tal vez la petición no puede ser aceptada, pero, existan otras posibilidades para cumplir con las expectativas del stakeholder sin que el resultado final del proyecto se ponga en riesgo.
Ante un cliente con el que queremos trabajar, lo más sensato es ser sinceros con nuestras capacidades para cumplir con sus expectativas. Sucumbir ante la tentación de decir que sí a todo, sabiendo que no podremos cumplir, con la intención de ganar un contrato es un acto de deshonestidad que seguramente tendrá un alto costos para nuestra reputación profesional y para la de la organización. Un posible cliente siempre agradecerá la honestidad y que le brindemos, a partir de esta, la posibilidad de tomar la mejor decisión posible.
¿Te cuesta decir que no? ¡Si te gustó comparte!

domingo, 2 de julio de 2017

5 creencias que limitan la gestión de proyectos



Existen un sinnúmero de factores que pueden condenar un proyecto al fracaso, entendido este no solo como la incapacidad de lograr el objetivo, tomando en cuenta las restricciones, sino además como la imposibilidad de generar la transformación deseada. Uno de estos factores son las creencias que podamos tener sobre cómo se gestiona un proyecto, en este post comento sobre aquellas que, durante mi práctica profesional, he podido observar con mayor frecuencia:

1.- Sabemos, de antemano, lo que el cliente necesita: Los seres humanos miramos al mundo desde nuestra ventana particular, moldeada por nuestras experiencias de vida, la cual seguramente es distinta a la de los demás. Cada vez que suponemos durante la gestión de proyectos estamos utilizando este marco personal para sacar conclusiones sobre la mirada del otro.
Suponer, desde nuestra realidad, por ejemplo cuáles son las necesidades de nuestros clientes y en consecuencia “imponer” una solución, a nuestra medida, seguramente llevará nuestra iniciativa al fracaso, a menos que pensemos vendernos nuestros productos a nosotros mismos. Ignorar lo que nuestros clientes tienen que decirnos no es una buena idea, la invitación es conversar con ellos, levantar sus requerimientos y expectativas, para poder generar soluciones que efectivamente creen valor para el otro. Recuerden, no supongan, pregunten.

2.- Planificando perdemos tiempo para la acción: Las ganas de comenzar a trabajar muchas veces nos llevan a desestimar la importancia que tiene la planificación en la gestión de proyectos, sobre todo en la cultura latina como comenta Luis Enrique Palacios en uno de sus libros. En muchas oportunidades he escuchado decir que hacemos planes para ver cómo estos no se cumplen o que la planificación ya no tiene valor en un mundo que cambia constantemente.
Planificar es fundamental en la gestión de proyectos, porque nos permite organizar los recursos con los que contamos para utilizarlos de la manera más efectiva y eficiente en el logro del objetivo propuesto. Adicionalmente, el ejercicio de planificación nos permite hacernos, entre otras, la pregunta “qué pasaría si” para identificar posibles riesgos que pudiesen presentársenos en el camino y establecer el plan para gestionarlos.
3.- Tenemos un plan….qué podría fallar: La otra cara de la moneda en el tema de la planificación es pensar que contar con un plan detallado nos garantiza el éxito. Como la mayoría de las cosas en la vida la planificación tiene sus pros y contras. Diseñar una ruta puede cegarnos ante el entorno, evitando que identifiquemos a tiempo posibles amenazas u oportunidades para el proyecto.
“El mapa no es el territorio” y este último cambia constantemente, por eso es un riesgo para la gestión del proyecto que seamos víctimas de la ilusión de la planificación y el consecuente optimismo excesivo.
El balance es la clave en el tema de la planificación. No podemos desestimarla, pero, tampoco concederle más atributos de los que tiene, hagamos el plan y seamos lo suficientemente flexibles con este para estar en la capacidad de responder a tiempo ante los  cambios que se nos presentarán.
4.- Los miembros del equipo, por default, están comprometidos con sus responsabilidades: El lograr el compromiso de los miembros del equipo con el trabajo que deben realizar depende de varios factores, pero, hay uno que considero fundamental y es la capacidad que tiene el líder para coordinar acciones.
Desde el liderazgo de proyectos debemos manejar muy bien las peticiones que hacemos a cada uno de los miembros de nuestro equipo. Especificando la calidad del entregable esperado, el tiempo de entrega, la importancia que tiene para el proyecto el cumplimiento de la actividad y lo que recibirá el colaborador por cumplirla. Al igual que con los clientes, no podemos suponer que los miembros de nuestro equipo cumplirán con sus responsabilidades solo “porque se les paga un salario”, esta visión pone en riesgo al proyecto y al equipo. Como líderes seamos claros en la comunicación de lo que debe ser hecho, el por qué y establezcamos acuerdos en los que todos obtengamos un beneficio.
5.- El proyecto es exitoso cuando entrega el producto o servicio dentro del plan: Esta visión muy apegada a la teoría de la gestión de proyectos y que he podido observar en varias organizaciones, en mi opinión es parcial. Los proyectos exitosos son aquellos que generan una transformación en la calidad de vida de los clientes.
De nada sirve generar un producto o servicio, dentro del presupuesto, con la calidad y en la fecha prevista, si este no genera un cambio en la vida de quien lo compra y usa. Cuando gestionamos proyectos pensando solo en el ciclo de vida nos perdemos la mejor parte de la historia, cómo lo que estamos haciendo ayuda a cerrar la brecha entre una situación de necesidad y una deseada. Como organizaciones, líderes y equipos de proyectos no podemos desestimar el impacto que tendrá nuestra iniciativa.
¡Si identifican alguna otra creencia déjenla en los comentarios y si les gustó el artículo, compártanlo!

lunes, 29 de mayo de 2017

Una historia poco racional de gestión de proyectos


 
Durante el año 2004 el gobierno de cierto país, que disfrutaba de ingresos extraordinarios producto del boom en los precios de su principal producto de exportación, decidió, pensando en que esta bonanza se mantendría indefinidamente, invertir en la modernización de su infraestructura logística.
Luego de un proceso de licitación, este gobierno estableció un acuerdo con una empresa de ingeniería, procura y construcción (IPC), por el orden de US$ 500 millones, para ejecutar el proyecto. Este se culminó 10 años después, en medio de una gran crisis económica, que echó por tierra las previsiones que justificaron la inversión y ejecución de la iniciativa.
Afectado por la caída en los ingresos y ante la imposibilidad de honrar el compromiso adquirido con la empresa contratista, el gobierno contratante le ofreció a esta, cuyo negocio es la construcción, un acuerdo en el que le cedió por 20 años los derechos para la explotación de la infraestructura construida, la empresa aceptó esta oferta.
Este ejemplo, de la vida real, ilustra los riesgos que corremos en la gestión de proyectos por nuestra incapacidad para predecir y el sesgo de los costos hundidos, temas sobre los que hemos conversado con anterioridad.
La inversión en proyectos o jugar a la ruleta
Los proyectos, como ya sabemos, se caracterizan por estar rodeados de incertidumbre, la cual no solo afecta a la gestión, también lo hace con los resultados que esperamos obtener una vez el producto o servicio sea entregado y esté en operación o en el mercado.
En nuestro ejemplo, el gobierno patrocinante del proyecto parece haber creído que el país que dirige existe en Mediocristán, el único mundo donde según Nassim Taleb las variables evolucionan linealmente. Siendo sorprendido por La Crisis Económica Mundial de 2008, que nadie vio venir, y la caída abrupta de los precios de sus exportaciones.
La materialización de estos riesgos, desconocidos hasta que se hicieron realidad, convirtió una inversión altamente rentable, según las condiciones iniciales, en un proyecto no factible desde el punto de vista económico – financiero, incapaz de lograr el retorno de la inversión en el mediano plazo, bajo el nuevo escenario.
Nuestro afán, y necesidad humana, de lidiar con la incertidumbre nos lleva a la ilusión de control, a creer que al contar con un plan y estimar tres escenarios, el peor, el mejor y el más probable, estamos garantizando el éxito, sin embargo, la realidad constantemente nos demuestra que es mucho más compleja de lo que imaginamos y podemos manejar.
Para no perder nuestro dinero, invirtamos más dinero
¿Qué hace que una empresa, cuya experiencia y conocimiento está concentrado en determinada área y que cuenta con profesionales certificados y con experiencia en gestión de proyectos, decida de la noche a la mañana incursionar en un negocio del que no tiene la menor idea? Seguro muchos de ustedes responderán que las ganas de innovar, de aprovechar oportunidades y expandirse a otros mercados….
En mi opinión, y hablando de la empresa del ejemplo, creo que la decisión de aceptar el acuerdo propuesto por el gobierno contratante tiene más que ver con la falacia de los costos hundidos que con el espíritu emprendedor. Ante la posibilidad de perder 500 millones de dólares (se escribe fácil) y recuperar algo, lo natural es que elijamos la segunda opción, los seres humanos sentimos una gran aversión por la pérdida.
Sin embargo, en este caso la falacia de los costos hundidos está llevando a la empresa contratista a exponerse a un mayor riesgo, al invertir más recursos en el desarrollo y gestión de una organización que le permita administrar la infraestructura, actividades sin precedente para la empresa y en un escenario que no da señales, y no puede darlas porque los cisnes negros positivos tampoco se pueden prever, de recuperación en lo inmediato.
A pesar de esto, la empresa en un alarde de optimismo espera recuperar su inversión en un par de años….
¿Debemos dejar de lanzar los dados?
En mi opinión la respuesta es no, lo que debemos tener en cuenta es que operamos y gestionamos proyectos en ambientes de alta incertidumbre y que no es posible que identifiquemos todos los estados de naturaleza que se nos pueden presentar. Aunque planifiquemos, cosa que no debemos dejar de hacer, siempre estaremos apostando en pos de obtener un resultado positivo que se parezca o supere nuestra previsión, pero, con una probabilidad, que no podemos obviar, de que las cosas no salgan como las planeamos.
Como también dice Taleb, la única manera de lograr resultados extraordinarios es exponiéndonos al riesgo, al estilo todo o nada ¿qué pasaría si los precios del producto de exportación de nuestro ejemplo subieran súbitamente o el país comenzará de repente a disfrutar de un crecimiento económico sostenido? La empresa habría hecho una apuesta ganadora.
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domingo, 14 de mayo de 2017

La promesa y el liderazgo de proyectos



Liderar o gerenciar proyectos es en gran medida una labor de comunicación, me atrevería a asegurar, sin base estadística, que el éxito de un líder o gerente, y como consecuencia del proyecto, está directamente correlacionada con el grado en que este domine sus competencias conversacionales.
Rafael Echeverría, en su libro Ontología del Lenguaje, menciona los cinco actos lingüísticos fundamentales, la afirmación, la declaración, la promesa y sus dos movimientos lingüísticos, la petición y la oferta. En mi opinión, todo aquel profesional de proyectos que aspire a que las iniciativas que lidera logren los objetivos de manera consistente, debe desarrollar o fortalecer sus competencias para prometer, pedir y ofrecer.
Según Echeverría, la posibilidad de que los seres humanos coordinemos acciones con otros para el logro de resultados, que por sí solos nos serían inalcanzables, reside en nuestra capacidad de hacer promesas. Prometer consiste en comprometernos a ejecutar una acción futura y hacerlo, permitiendo el desarrollo de un conjunto sucesivo de acciones, seguro esto último les resulta familiar.
En el acto de prometer intervienen un orador, quien promete, un oyente que recibe la promesa, unas condiciones de satisfacción y un lapso de tiempo. Cuando se hace una petición se espera que sea el oyente quien cumpla con la promesa, supongamos por un momento que le solicitamos a alguno de los miembros de nuestro equipo de gestión de proyectos que realice determinada actividad, especificando el resultado esperado y el tiempo de entrega, como líderes esperamos que nuestro colaborador cumpla con la asignación. Por otro lado, cuando hacemos una oferta somos nosotros los que debemos cumplir con la promesa, por ejemplo, podríamos estar acordando con nuestro cliente la entrega de determinadas funcionalidades de una aplicación tecnológica en determinado momento y este espera que cumplamos con lo que estamos ofreciendo.
Para que la promesa, bien sea una petición o una oferta, se complete es necesario que quien la recibe la acepte, es decir que nuestro colaborador acuerde con nosotros la entrega y/o nuestro cliente este de acuerdo con lo que le hemos ofrecido. Adicionalmente, y no menos importante, la promesa se materializa con la acción y la entrega de lo prometido, si incumplimos con las características acordadas y/o con los lapsos de entrega se verá afectada la confianza y ya hemos conversado bastante sobre la importancia de esta en la gestión de proyectos.
¿Cuáles son las competencias necesarias para que, como líderes de proyectos, hagamos promesas efectivas?
La primera competencia que debemos desarrollar es la capacidad de pedir y ofrecer. Muchos de nosotros no sabemos cómo hacerlo, imaginemos a un gerente de proyectos incapaz de pedir algo a su equipo, terminará sobre cargado de trabajo y seguramente resentido con sus colaboradores al esperar que estos, de alguna manera mágica, adivinen que necesita ayuda.
O un líder de proyectos incapaz de ofrecer alternativas a un cliente, el patrocinador del proyecto o a la dirección de la organización para la resolución de determinado problema, dejando ocultas sus potencialidades profesionales, las de su equipo y tal vez el espacio para alcanzar los objetivos propuestos de una manera más efectiva y eficiente.
La segunda competencia tiene que ver con nuestra capacidad de aceptar o rehusar pedidos. Saber decir sí o no ante las demandas de determinado stakeholder es vital para el buen desempeño de un proyecto. Supongamos que la dirección de la organización nos pide que el producto del proyecto que lideramos esté listo para salir al mercado un mes antes de lo que sabemos factible o que recortemos el presupuesto manteniendo el estándar de calidad planificado ¿qué le respondemos? Muchas veces terminamos arriesgando el proyecto, nuestra reputación y la del equipo por no saber negarnos ante un pedido de nuestros clientes o directores y prometer lo que sabemos no podremos cumplir, no nos gusta parecer negativos o poco competentes y nos sumergimos en problemas peores.
La tercera competencia está relacionada a nuestra capacidad para hacer pedidos y ofertas claras, especificando las condiciones de satisfacción a nuestro interlocutor. Si por ejemplo estamos liderando a un equipo cuyos miembros son jóvenes que se inician en el mundo de proyectos, lo más probable es que tengamos que indicarles detalladamente qué es lo que esperamos de su trabajo para estar conformes. De igual forma debemos estar en la capacidad de comunicarle al cliente cuáles serán las características y especificaciones del producto o servicio que recibirá, basados en sus necesidades y expectativas, para que este lo valide.
Por último, la cuarta competencia tiene que ver con la necesidad de que nuestros pedidos u ofertas estén asociados a un período de tiempo. No podemos pedir algo a algún colaborador sin indicarle para cuándo lo queremos, dejando a su criterio la entrega pudiendo afectar el cronograma del proyecto. De la misma manera, no podemos ofrecer algo a un cliente sin especificarle cuándo lo recibirá.
Es importante que los líderes o gerentes de proyectos observemos cómo están nuestras competencias a la hora de hacer promesas, una de las bases de la buena gestión de proyectos es nuestra capacidad de relacionarnos con todos los involucrados y coordinar el tránsito conjunto hacia el logro del objetivo, sino sabemos pedir ni ofrecer esta labor nos será cuesta arriba.
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