domingo, 30 de abril de 2017

¿Cómo ser un mejor líder de proyectos?


 
Desarrollar nuestro potencial al máximo, como personas y líderes de proyecto, parte de entendernos como un “proyecto no terminado”. Creer que permanecemos en nuestra versión beta nos dispone a aprender constantemente, a incorporar conocimiento de todas las experiencias personales y profesionales a lo largo de nuestra vida. Al fin y al cabo, solo podemos decir que hemos aprendido todo lo posible el día en que morimos, en ese punto de nuestra existencia sí que nos hemos convertido en expertos.
Ser mejores líderes de proyectos parte de esta concepción que nos permite visualizar espacios para crecer y seguirnos desarrollando, la cual es también uno de los fundamentos del maravilloso libro de Susanne MadsenThe Project Management Coaching Workbook”, un MUST para cualquier líder, gerente o profesional de proyectos que quiera superarse constantemente.
Susanne Madsen nos propone una ruta conformada por seis pasos, basados en el modelo de coaching, que comienzan con la identificación de un objetivo, la determinación de los recursos con los que contamos y necesitamos para alcanzarlo, el desarrollo de un plan, su ejecución y seguimiento, en pocas palabras se trata de gestionar un proyecto que nos acerque a esa mejor versión de nosotros mismos que queremos construir.
En primer lugar la autora nos invita a preguntarnos ¿qué clase de líder o gerente de proyectos queremos ser y qué queremos alcanzar en el desempeño de nuestro rol? Y a que desarrollamos una visión de nosotros como profesionales en ese punto al que queremos arribar.
En segundo lugar nos auto evaluamos preguntándonos ¿Con qué conocimientos, herramientas y competencias contamos para ser un mejor líder o gerente de proyectos y cuáles son necesarias que adquiramos o desarrollemos para alcanzar la visión resultante del paso número 1? En dos palabras, reflexión y autoconocimiento.
En tercer lugar, siendo tal vez el paso más difícil, solicitamos de nuestros superiores, mentores, clientes y miembros de nuestro equipo de trabajo feedback sobre el desempeño de nuestro rol como líderes de proyecto. La evaluación 360 nos permite descubrir potencialidades y áreas de mejora que posiblemente seamos incapaces de observar, de ahí la importancia de la mirada que tienen los otros y los aportes de esta en nuestro desarrollo.
Una vez completados estos tres primeros pasos llega la hora de establecer un plan y ejecutarlo, aquí no me detendré, si algo sabemos los líderes y gerentes de proyecto es precisamente de esta materia.
El quinto paso propuesto por Madsen consiste en aprender más sobre gerencia de proyectos y técnicas de liderazgo, para tal fin en su libro ofrece una gran cantidad de material al respecto. Adicionalmente, existen innumerables fuentes de información que podemos consultar para mantenernos actualizados.
Finalmente llega la hora de revisar los resultados obtenidos, compararlos con el objetivo propuesto, constatar si lo hemos alcanzado o no y determinar los nuevos pasos a seguir. Iterar, iterar e iterar eternamente.
Si aún no han leído el libro de Susanne Madsen se los recomiendo ampliamente, pienso que es de esas obrar fundamentales para cualquiera que aspire a ser un buen líder o gerente de proyectos, recordando que el punto de llegada no es fijo en el tiempo y que para ser competitivos profesionalmente, en un mercado de cambio constante, estamos obligados a aprender y mejorar continuamente.
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miércoles, 12 de abril de 2017

Gestión de proyectos en un mundo en beta constante



Hace unas semanas escuché, en un video blog publicado por @Fischesil en su canal de Youtube dedicado al mundo gamer, un comentario que me llamó la atención y que expresaba la molestia que sienten muchos consumidores de juegos de video, con las casas fabricantes, por sacar al mercado versiones funcionales, pero, incompletas, mejor conocidas como betas, y venderlas como si se tratara de productos terminados. Lo que además obliga, en muchos casos, a adquirir las subsiguientes actualizaciones o DLC. De igual manera me topé en la red con un par de blogs en los que los autores decían sentirse “agotados” por la actualización constante de las aplicaciones de sus teléfonos móviles o tabletas y extrañar aquella época en la que no estábamos conectados y comprábamos juegos en cartuchos o CD’s  y los usábamos hasta aburrirnos o hasta la salida de una nueva versión años después.
Más allá de un evidente modelo de negocio, estamos frente a un fenómeno que ha venido a redefinir la gestión de proyectos, haciéndola mucho menos predictiva. Por ejemplo, ya no podemos estar 100% seguros de cuál será el alcance para desarrollar determinado producto o servicio, si estos deben irse transformando en la medida en que los consumidores los utilizan y nos van indicando qué características los satisfacen, cuáles no y cuáles deberían ser agregadas.
Esta lógica de startup, que difumina la temporalidad característica del proyecto, está centrada en el cliente y no en el producto y se ha venido extendiendo desde el sector tecnológico a otras áreas de la economía, en la medida en que hemos ido entendiendo que para que los proyectos sean exitosos sus entregables deben interpretar y solucionar las necesidades y expectativas cambiantes de quienes los comprarán y utilizarán, en definitiva deben agregar valor.
El PMI’s Pulse of the Profession 2017 reporta que la tasa de pérdida de dinero en la gestión de proyectos ha caído en un 20% en comparación con el resultado del informe 2016, por cada billón de dólares invertido se malgastan 97 millones. Más proyectos son exitosos cumpliendo con sus objetivos y satisfaciendo la necesidad de negocio que los fundamentó y esto es una consecuencia del uso de las mejores prácticas en la gestión de las 10 áreas de conocimientos, pero, también de estar más cerca y trabajar de la mano con nuestros clientes.
Hablamos de levantar requerimientos, de la necesidad de que los líderes y profesionales de la gestión de proyectos desarrollemos competencias conversacionales apoyadas en disciplinas como el coaching, de desarrollar al cliente y de metodologías ágiles, lo que definitivamente y como podemos interpretar de su manifiesto, le da preponderancia a las personas y a las relaciones que establecemos con ellas, que son las que nos permiten como organizaciones adaptarnos lo más rápido posible al cambio.
La sobrevivencia depende de la capacidad de transformación, de aprender constantemente y actuar en consecuencia. En un mundo donde el cambio es la regla, donde las preferencias de nuestros clientes no son estables, debemos estar dispuestos a observar, a preguntar constantemente, a ser más flexibles en la gestión de nuestros proyectos, a ser organizaciones, e individuos, que también vivamos en beta constante.